下一个倒下的会不会是华为

华为的成功首先在于，将“秀才”造就成具有同一价值观和统一意志的“战士”，同时又避免将“战士”扭曲成“奴才”。

视野、意志、品格--------任正非送给年轻人的人生格言

由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者

华为没有成功，只有在成长

危机感常在

无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：

1、 不能相信自己无所不能

2、 市场只靠纵向产品不够

3、 高利润和模块化产品可能带来困境

任正非说：10年来我天天思考的是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

盛世危言

让听得到炮火的人作决策

任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人

没有安全感才是内心得以强大的好事

人感知自己的渺小，行为才开始伟大

用利益分享的方式，将组织的才智粘合起来

在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队 华为的力量来源于组织整体

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化

华为独特的企业文化就是任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃思想力

企业成长动力来自于矛盾

实践是痛苦的

攻城略地，开疆拓土

竭智：绞尽脑汁去思考

竭力：冲锋在前

繁荣常常是透支了未来，美丽的玫瑰总是生长在带刺的枝头。

盛极而衰，不一定是必然规律。但红得发紫（木炭）总会成灰。

华为在过去一直保持清醒的头脑，通过自我批判统一了思想和步伐，构筑了独特的自洁机制，形成了以客户为中心，以奋斗者为本，长期支持艰苦奋斗的核心价值观

开放、妥协、灰度的管理哲学

华为“葵花宝典”：以客户为中心，以奋斗者为本，长期支持艰苦奋斗+开放、妥协、灰度 以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

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《下一个倒下的会不会是华为》读后感

李村矿 李安红

最早了解华为是在一个关于企业文化的课上，老师高度评价它的“狼性文化”，尽管我很赞赏，但内心总觉得少了点人性多了点凄凉，与中国几千年传统美德“仁义孝”有点格格不入。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，一口气读完，已是凌晨，打开华为公司主页，华为的核心价值观：“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，一个有血有肉的华为呈现眼前。纵观全书，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观不可谓不正确，“开放、妥协、灰度”的管理哲学既充满人性更充满战斗力，“自我批判与变革”更是每个成功企业必须不断直面并强迫推动的死生之道。

当前，国家经济走低，煤炭产能过剩，煤炭企业亏损不可逆转。思考我们潞安与华为的差距，这种差距在一定意义上决定了潞安能不能做到华为的“样子”，归根结底就是：企业能不能形成一种气场，保持强大的生命力。

比起华为，我们也有庞大的客户群，我们是否做到了像华为一样，一切以客户为重，狠抓产品质量，严控产品成本。抓不好产品质量，导致的是失去客户，产品成本能否降下，关系我们能否渡过危机。李晋平董事长在20xx年职代会报告中已经提出：“在大力弘扬艰苦奋斗精神，全面营造‘全力以赴降成本，千方百计增效益’的浓厚氛围，掀起‘人人降成本，个个增效益’的高潮”，我们一定要围绕这个目标，从自身做起、从本职岗位做起，发扬我们传统的“石圪节”精神、

“螺丝就是工资”的精神，与企业共渡难关。每个企业都有危机感，差距在于对危机感的认识和面对方式，是未雨绸缪还是视而不见，是刻骨铭心还是不以为然，是足智多谋还是胡乱就医，这些都决定了危机感对企业发展的影响。

比起华为，我们有30万“潞安人”，涉及各行各业。如果说华为是一个专业企业，潞安就是一个综合性企业，我们面临的问题更复杂。首先要解决一个认同感的问题，我们的认同感似乎没有那么强烈，很多人不是在想“我为潞安做什么”，而是在想“潞安给了我什么”，由此会造成企业发展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“华为人”没有本质的区别，而对企业文化的认同感存在的差距导致了个人发展缺乏主动性。其次要严格落实李董事长提出的“干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，始终要有高度的危机意识，最大限度地激发企业活力、增强创新力，提升综合竞争力。第三，要在组织变革、人才建设、制度保障等各个环节充分“开放”，推行“引才”与“引智”并重。第四，要在外部市场和内部管理上灵活“妥协”，实现双赢或多赢。第五，用“灰度”凝聚30万员工，在“以人为本、关爱员工”上做文章、下功夫，大力推进员工幸福感工程，用制度手段确保员工权益；进一步优化资源配置的思路和方法，确保优势资源向基层一线倾斜、向利润来源倾斜；积极培育和保护员工的自主性和创造性，把员工个人奋斗目标与公司发展目标统一起来。

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《下一个倒下的会不会是华为》读后感

说实话，这本书读起来真的很费劲，直到现在我仍然没有全部看完，但是读了大约六七成以后，我已经有很多的感受可以写出来。我相信每个人读完这本书都会有自己对此书不同的理解和感受，现在我就针对我自己的感受来谈一下：

关键词一 “洗 脑”

何谓“洗脑”？透过系统性的方法，对人进行密集性观念灌输，以改变其原有的思想和态度的一连串的手法与过程，称为洗脑（引用）。当然我这里所说的“洗脑”是褒义的。 不断对员工进行“洗脑”，达成共识，这是华为成功历程中不可忽视的重要手段。从两万元起家，到现在年销售额逼近400 亿美金，成为全球第二大电信设备厂商。华为从小到大，到今天有15 万以中高级知识分子为主体的员工队伍。进入华为前，每个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想， 不用的观念和价值观。但到了华为以后，他们便不断地被“洗脑”，经过一次次的关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个庞大的机器中的每一个人都被“客户化”了。20 多年，华为从未动摇过一贯的价值观——以客户为中心，这正是华为20 多年发展的精髓所在。而在我们锐仕方达，我们也需要“洗脑”，也需要给所有人灌输我们锐仕方达自己的价值观。有时候回想起来，我们锐仕方达每一个分支机构的负责人，其实也都在有意无意地对我们的员工进行着“洗脑”，只不过由于每个VP的出身 精力 所属不同，那么灌输给员工的观念也会有一定的差异，所以在未来我也希望我们锐仕方达可以有一套完整科学的培训体系，不但只是培训员工的业务技能，也需要主动树立员工锐仕方达自己的价值观。

关键词二 “狼性”

华为推崇“狼性文化”，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不顾一切的进攻精神；三是团队意识。

我们一直提倡培养团队的“狼性”，那么怎么去培养狼性呢？在这本书中我得到了一些启发，我们必须建立一个适应“狼”生存和发展的制度和平台，然后吸引、培养大量具有强烈成功欲望的进攻性、扩张型的员工，用制度去激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地去开拓市场，占领市场，增加业绩，在这个过程中我们的每一个VP都扮演了头狼的角

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《下一个倒下的会不会是华为》读后感

关于华为的创业史、发展史多年前就有听闻，之前看过零零星星有关华为的报道。记得20xx年我在深圳一家民企金属制品有限公司工作一年，当时因业务往来关系我去过华为总部两次，与他们的销售部、生产部、品管部经理层接触洽谈业务，也去过部分生产作业流水线现场，交流中给我的第一印象是：管理层学历高、年轻、知识面广，也非常敬业；一线工人着装统一，现场井然有序、干净整洁；流水线上的操作工人一丝不苟。从上到下各项管理和工作非常标准化、程序化，对产品加工的点检、抽检、全检非常严格，对员工的招聘素质要求非常高，员工的感受是纪律非常严明，员工上班打卡、吃饭、上厕所、作业时交头接耳、交接班等都有严格要求。

读了田涛、吴春波关于华为的著作后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”。

华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。

给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。

奥宇钢铁烧结厂 李炳荣

二○一三年三月十二日

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下一个倒下的会不会是华为读后感

下一个倒下的会不会是华为>读后感（一）

读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价'任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持'.

一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，>企业文化是齿轮间的润滑剂。>企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。 随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。

华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以'以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗'为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。

一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以'奋斗者为本',企业的员工才能找到组织的归属感，才能'长期坚持艰苦奋斗'.

《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了'开放、妥协、灰度',这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。

华为的妥协和灰度绝不是'和稀泥',不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在'以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗'的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。

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以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗

---《下一个倒下的会不会是华为》读后感 关于华为的创业史、发展史多年前就有听闻，之前看过零零星星有关华为的报道。借着高温假这段时间，认真学习了田涛、吴春波著作的《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。

华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。

通过对这本著作的学习和思考，给我的启示是：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。

以一名新入职员工的角度出发，联系我们公司的现实情况，有以下几点具体的认识。

首先，公司一定要树立以客户为中心的核心价值观。在任何时候，任何场合，都要坚持顾客就是“上帝”的原则。摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出

面会见，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。” 任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他?如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的，就要找到买设备的人??”在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造着，后者是谋取个人私利的奴才。华为能够发展壮大，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。

作为军工企业，我们公司的主要产品是军方产品，这就更需要我们对客户负责。军品的特殊性我们都清楚，在保证产品质量的前提下，我们还需要承担一定的责任。我们也必须具备这种使命感和责任心，时刻牢记我们公司的宗旨：航空报国，强军富民。时刻铭记我们肩上所承载的重任。公司需要向华为一样培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。

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<<下一个倒下的会不会是华为>>读后感

说实话，在未读到这本书之前，对华为的认识，还仅仅停留在表面。也许只是知道它是一个手机制造商。但是通过对这本书的阅读和理解，深刻的理解到华为的企业文化，企业管理哲学，在通往成功的道路上，从来都是荆棘满布，华为一直坚持多务实少务虚，勤于思辨，虽仰望星空，但更脚踏实地，于是也看到了更好的未来。

(一)关于华为

华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展壮大，固然得益于快速成长的电讯市场，华为的成功因素是多方面的，华为的企业文化是被视为其中的关键。华为于 1998 年 3 月正式将企业的发展纲领用企业基本法——《华为基本法》的形式固定下来，这一举措开中国企业管理的先河，华为的成功也被英国经济周刊《经济学家》评价为：“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

（二）华为的企业管理哲学

华为的成功之“道”即是华为公司持久的品牌承诺:丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。华为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是共享，工者有其股，让奋斗者共同享有企业的股份，从而激励员工更加切实的投入到企业当中去。

坚持以客户为先,深刻理解客户需求并积极匹配客户战略,信守对客户、合作伙伴和社会的承诺尊重公平公正的商业行为准则,保障网络稳定安全运行职极承担企业社会责任,赢得客户和公众的信任。“知己知彼,百战不殆”就是华为“以客户为中心”的品牌特质的显现。华为相信,只有用户才会给企业回报最好的效益,员工的收益才会水涨船高。华为坚决坚持积极响应用户需求的方法从这个方面来打败竞争对手。

华为在囯内市场站住脚跟之后迅速向全球渗透。从19xx年开始全球化征程到20xx年。作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强,居于中囯电子百强之首。华为是一个以跨囯业务为主的企业。20xx年度囯际化程度在已经达到2/3。华为公司的全球化思维和全球化视野值得注意。它对中囯企业“走出去”战略”及囯际化企业文化的研究提供了重要的丰富资料、经验和借鉴。

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