《项目管理—时间管理》读后感

项目时间由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须；同时这些项目也与外界的过程交互影响。每个过程所用的工具和方法是不同的。---------（原文摘录）

实施方法论中把每个实施过程有机的划分成不同的阶段每个阶段，确认一个目标和工作范围就是很好的时间管理策略，在我们实际操作的时候往往会忽视或不能坚持某些过程的控制，从而造成项目拖期，事后还不能反省项目周期的延长。项目的时间是有限的、资源是有限的而良好的时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态也可以说项目管理就是时间管理。

“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。实施方的项目经理不但要管理自己的团队也要不被察觉的管理客户的项目小组，培养两个小组的默契配合的最佳方式就是从一开始就将分解出来的每一个小的任务提供最佳的解决方式按时完成。“完成”非常重要，只要有一次成功大家的成就感就会大增，就会视对方为盟友，默契自然就产生了；而且“时间”的概念也被巩固下来。

在项目实施中，将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单最好采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。文档中对各项任务的细节描述也非常重要，约束每个工作任务的细节，尽量减少任务执行人错误的发生，将对相关过程的威胁降到最低；避免因为错误的发生造成重复的工作投入，从而按时完成任务。

当然活动发生的顺序也需要在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系、工作顺序。既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑客户之间，客户和实施团队之间的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，合理安排才能完成既定目标。

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工程项目管理读后感

工程项目管理是建筑企业管理的基础和重要组成部分;项目是企业生存的灵魂，工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。因此，对建筑企业加强项目管理水 平的研究很重要。建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。项目管理就是为了实现 项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围 很广泛，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑 施工企业生存和发展的关键

建筑工程项目的管理,是一个复杂、艰巨的系统工程,涉及风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营 等部门和单位。因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品格,能抓住工程管理的中心环节项目成本控制,并能够积极运用新的管理手段技术 管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动运用科学 方法,进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。众所周知,建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。

施工是形成工程项目实体的过程, 也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高工程项目的质量,就必须狠抓施工阶段的质量控制。 项目现场质量目标管理系

统主要由工程师、监理工程师以及施工单位的管理人员组成,这是形成工程质量的主要因素。控制施工质量,就要提高管理人员的质量意 识,按照全面质量管理的要求,使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和 技术指导、质量检查的能力,用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。

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《不懂项目管理，还敢拼职场》读后感

这本《不懂项目管理，还敢拼职场》已经读完，本以为仅是一本教你学习项目管理的书，没想到还给我带来许多“惊喜”。

栗子在书中讲述的个人成长经历，不仅仅让我学到了如何做好项目，还让我领悟到如何快乐的工作，受益匪浅。栗子入职之后接手的第一个不起眼的工作被她做的有声有色，这让我觉得这个女孩不那么简单。想起平日遇到不怎么起眼的工作，自己经常就平平淡淡地对待了，总觉得做完就成了。其实不然，能把不起眼的工作做的让人刮目想看，那成就感不比做大项目小。当然这不是那么简单的，需要认真思考。不管以后接到什么样的项目，自己都会积极对待，不仅仅要完成任务，关键是如何做得精彩！

“我是健康油女王”这个故事，让我感触颇深。当栗子用自己稚嫩的肩膀扛起健康油大项目的时候，我仿佛看到了另一个杜拉拉，她的work hard（努力工作） 不如work smart（聪明工作）的“懒蚂蚁”工作方式，她出色的解决问题的能力，她的小虾米勇敢挑大梁的无畏精神，她的“项目没有成败，只有项目成员下次还愿不愿意跟你一起干”的职场人际经，她在工作中一点一滴的心得与收获，一张张图表，一页页PPT，都给我留下了深刻的印象。

“制定时间表是启动的第一步”---一个合理的时间表不仅仅是给领导看的，更是一个项目按部就班的依据。以前

做个项目我都是一拍脑袋就估计个大概时间，现在想起里这可真是太幼稚，也太危险了。之后做项目我会跟项目相关的人员讨论协商来确定每个环节的时间，并根据每个环节的特点估计风险，留出时间的余量。如果项目的某个环节遇到问题延滞了，也可以根据之前制定的时间表来统筹之后的工作，想办法提高工作效率。“用RACI矩阵明确团队职责”---RACI矩阵是我之前工作中不曾应用的。之前做项目，总觉得项目人员到位，项目计划做好了，就可以甩开膀子干了。但经常在做项目的时候就会出现这样那样的问题。就目前我接手的工作我觉得RACI的好处在于：指定各个阶段的负责人和问责人。像之前我认为一个项目只需要一个负责人，其实当项目运转起来的时候会发现这个负责人跑全场，其他人没事干。而且关键是项目的各个阶段转不起来，需要这个负责人推着往前走，大大降低了工作效率。如果有了RACI矩阵，每个阶段指定好负责人，问责人，咨询，通知，这样这个项目就能推动起来了，大家的工作也就分配好了。

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本学期由陈老师给我们讲授项目管理者门课程，我对这门课程很感兴趣，为了更好的学习了解项目管理的知识，特意查找了一些项目管理的外文文献来学习，通过学习了解了以下几个方面的内容：

一、项目管理的历史渊源

从开始出现有组织的活动以来，人类就一直执行着各种规模的“项目”；在日常生活中，我们也被各类项目淹没，但很少有人有意识地控制和管理这些。随着现代项目规模越来越大、投资越来越多、涉及的专业越来越广泛、项目内部关系越来超复杂，传统的管理模式已不能满足运作好一个项目的需要，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐步发展成为主要的管理手段之一。

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大管理技术之一，虽然此前项目管理已广泛应用于工程建设项目和新产品开发等许多领域，但直到第二次世界大战期间以及战后，作为管理技术复杂的或需要多学科协作的活动的一种特殊工具，它的价值才被完全认识，并得到速发展和不断完善。1975年，美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间锐减；1985年，美国人在北极星导弹设计中应用项目管理技术，把设计完成时间缩短了两年。

项目管理主要是应生产大规模、高费用、进度要求严的复杂系统的需要发展起来的，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理；70年代，项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型组织；到70年代后期，愈来愈多的中小组织也开始关注项目管理，将其灵活地运用于组织活动管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善；到了80年代，项目管理已经被公认为一种有生命力并能实现复杂的组织目标的良好方法。

项目管理从经验趋向科学的过程，应该说经历了漫长的历程。原始潜意识的项目管理萌芽经过大量的项目实践之后，才逐渐形成了现代项目管理的理念。这一过程大致经历了四个阶段：

Ø  潜意识的项目管理：从远古到20世纪30年代以前，人们无意识地按照项目的形式运作。

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工程项目管理读书心得

此次所看的书是周直主编，人民交通出版社出版的《工程项目管理》，本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与各位分享。

一、 工程项目管理的总目标

工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。

二、 工程项目管理的三个阶段

工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：

第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。

第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、 工程项目管理的六大任务

在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。

一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、

质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。

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华为项目管理法读后感

华为项目管理法>读后感

党群工作室副主任 于强

读过一些项目管理类的书籍，理论性的较多，本书以项目实施流程为主线，以一个个实例对项目管理重点工作进行了讲解，浅显易懂。下面谈一下个人认识，不当之处敬请批评指正。

一、项目管理是单位发展的重点

项目无处不在，无论是一个钻探项目、区调项目，还是组织一次会议、一场文艺演出，本质上都是一个个的项目。对地勘单位而言，发展依靠外部经营和和内部管理，外部经营具体在专业项目，内部管理具体为党建、人事、财务、安全等管理项目，都是项目管理。对地勘单位管理者而言，无论是中层干部来管理一个单位，还是项目负责人管理一项地质项目，也都是项目管理。而只要是项目，都不可能顺其自然就会获得期待成果，必须用项目管理理论指导实际工作，才能使项目不断成功，实现转型升级和提质增效。

二、项目管理进程中存在的问题

（一）项目分析、组织团队、制定计划基础不牢

项目分析以往基本上是立项，现在逐步向投标转变，项目的立项或投标涉及面广，涉及测量、地质、财务等许多方面，但项目负责人单打独斗的现象较多，往往分析不足，其结果就是立项依据不充分或无法中标甚至废标。组织团队过程中，存在的问题是初期项目人员确定过于随意分工不明确，导致后期项目人员变更频繁，不断需要重新进行磨合和分工，影响项目进度。制定计划方面不够细化，总体概况进度与近期详细进度结合不紧密，考虑实际项目中存在的风险不多，没有为关键节点任务留足时间。

（二）项目质量、进度的督查不实

质量管理部门纠缠于项目的进度管控，对于质量管控不够，而质量欠缺往往会影响进度和成本，甚至单位整体形象。质量存在问题主要是由于没有按照标准施工，执行力建设强化年各主任工程师提供的学习材料多是各类标准，而项目负责和年轻职工恰恰对标准不感冒。管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节点不了解，或没有及时进行检查纠正，最终导致延期，在多数项目为投标取得的情况下，可能会面临合同违约风险。执行力建设年实行的月度数据统计，部分单位对此项工作不重视，表明其单位没有形成项目进度统计意识，何谈进度管理。

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读《一页纸项目管理》有感

一页纸项目管理，是一个吸引人的题目。我们知道，项目管理是一门学科、一种商业行为。小到街边的奶茶店，大到几千万的跨国项目。无论是像我们这样的工厂、还是IT公司、事业单位，都需要项目管理。项目管理是一个企业不可缺少的管理环节。

从书中的第一个步骤到第十二个步骤，看似简单，实则蕴含巨大的知识量，个人认为“把复杂问题简单化”是这本书的核心。

假设在周五下午，业务部门通知下周一将有高级别的客户来访，需要在周一上午向客户说明客户产品的所有情况。他需要一份概述，里面的文本和图表要包含这些信息：试产情况；产品是否按时、提前或滞后生产；产品有没有达成客户要求的最终目标；屏检测能否通过；该批次的合格率；发货能否按时?准备这样一份报告可能会花费很长时间，甚至是周末的休息时间。然而，客户听报告的时间有限，不可能把整份报告从头至尾看完。

本书中提出的一个核心观点，就是让对方在短暂的时间内一目了然。我们只需要提供一页纸。这样的一页纸做起来又快又简单，但是要涵盖所有内容。这样，即使是最忙的高级管理者或者高层的客户都能一目了然。

简单管理同时又是不简单的。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。但需要指出的是，简单会带来巨大的成功，同时也伴随着巨大的风险，简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”，它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。这样，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。

一页纸项目管理的基本格式所体现的是“胡萝卜文化”。胡萝卜，在管理学的范畴中，寓意为有效的赏识和奖励机制。对管理者来说,“胡萝卜文化”，代表着对员工的赞赏和激励机制是比薪水更有效的激励方法。也许对产线工人来说，薪水来得更实惠，对员工的吸引力更大，然而有力的赞赏和激励机制也是必要的。从目前人事部举办的各类文化活动中不难看出，员工对于同方大家庭有着强烈的集体归属感和集体荣誉感。各种棋类比赛、九人十足比赛、拓展培训、春节晚会等活动，无一不体现了员工对集体生活的向往。此时，对员工的赞赏和激励远比

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