打造人才辈出的领导梯队 --读《领导梯队》有感

一、对《领导梯队》一书的认识

《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行， 为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。 《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级， 即：从个人贡献者到一线经理人， 从一线经理人到部门总监， 从部门总监到事业部副总， 从事业部副总到事业部总经理， 从事业部总经理到集团高管， 从集团高管到公司CEO这六个领导层级， 以及各个层级间， 从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。 读《领导梯队》之后， 从公司层面到个人层面有这样三个体会。 从在公司层面： 1. 领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练， 而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。 它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。 比如， 在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才； 在领导人才上岗前， 就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会， 这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要； 在领导人才上岗后， 要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变； 同时， 在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下， 人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况， 并及时给与反馈和纠正， 使新任领导迅速完成转型， 适应新岗位的要求。

2. 在公司内部建立领导梯队体系， 一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。 当今社会， 优秀的管理人才总是稀缺资源， 从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之， 不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系， 可以帮助公司培养越来越多的各层级人才， 及时发现领导力转型困难的领导， 排除领导梯队内部流动性的阻滞。 同时， 如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能， 这本身对于下级领导人

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《领导梯队》读后感

从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的能力，也看了很多职场发展的书，可总也找不到答案。领导安排读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对未来的职业发展路径有了一些新的认识。

“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简单谈一下我的学习体会：

一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会出现不作为的情况。与上司之间的关系需要换位思考，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部门之间的关系也需要换位思考，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。

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读《带队伍 中层管理者领导力法则》有感

有感于“领导力是怎样炼成的”

在人们平常的观点中，管理常常被等同于领导，但是领导与管理其实是有很大差别的。就如同《带队伍》一书中所说：“领导，不仅仅是管理，要以身作则，做榜样树旗帜”以及“你不只是管理者，更是领导者”等，鲜明表述了领导力之于管理的重要性。

其实领导的核心内容有很多，本书作者主要从管理员工这一视角，分析了作为一个领导者应该具备的素质，并明确的提出了好员工是“带”出来的观点，再围绕此观点用了五个章节逐步展开并讲述了塑造卓越领导力的全过程。

作为中层管理者怎样才能带出好员工、好队伍？怎样成为一位好的领导者呢？通过学习感受到，一个卓有成效的领导者必须通过这么几个环节：让员工从内心尊敬你；带动员工去完成工作；让员工在成长中创造绩效；通过员工的责任管理实现自我管理。

基础篇中作者从领导者要区分职权与权威、用专长征服员工、对员工信任、关心和以身作则等几个方面提出了中层管理者应该避免的误区。这个章节让我明白好的领导者要提高人格魅力，事事为先、以身作则、自我约束、关心信任，员工都会看在眼里，记在心里，人人心中有杆称，上下同心，团队的整体战斗力才会大大提高。

提升篇中让我最为受益的是“走动式”管理。在日常工作中，到各个检修生产“转转”,既代表了督促又表达了支持，将企业的工作信息及时传达，协助员工有效地完成工作，这些都是领导者应作的工作。书中这个“走动式”管理，强调了在“走动”中发现的问题，员工反映的问题，急需解决的事情，都要记下并及时解决。这样即得到员工的信任，再加上平等的或非正式沟通，员工们在感受领导者的关心中，工作情绪才能稳定，提高了在基础管理上的关注度，相信工作效率肯定提高。

加强篇中提出了一个观点“对员工的职业生涯负责”，不禁让我想起曾听过类似的评论，“谁该为员工的职业生涯负责？答曰：当然是员工本人。”粗想此话的确是没有错的，作为员工本身，当然是要设定自己的职业目标和职业路径，然后通过个人的努力不断实现目标，逐步向着个人职业生涯的顶峰迈进。然而他们也许忘了一点，那就是员工的职业生涯是离不开企业体而存在的，就如同书中“学员和部门经理”的例子，如果员工在领导者身上看不到发展和希望，还怎么可能指望他死心塌地跟着你打拼呢？“爱他、尊重他、关怀他、使他成长”，才是一位卓越领导者所应该做的。

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努力学习，提升育人水平 ——《高校辅导员队伍建设论纲》读后感

为深入贯彻和落实党的十八大和十八届四中全会精神，落实立德树人的根本任务，进一步提升自身的思想教育水平，在我校学工部的领导和指导下，认真翻阅了翁铁慧老师写作的《高校辅导员队伍建设论纲》。下面谈一谈自己的感想：

一、正确认识自身的定位。

辅导员工作是教育人、培养人的工作，而培养人、教育人的工作是有客观规律的，这个规律是可认知的，应该遵循的。心理健康教育以及法制观念的教育，更有利于端正学生的学习态度，使他们的学习生活过得更加充实，更加有意义，有利于避免一些本不应该发生的恶性事件。据此，我觉得作为一名合格的辅导员，除了具备工作能力和技巧之外，还应具备对这项工作的热情，我把这种品质归结为“三心”，即对学生要有责任心，要有热心，要有爱心。

角色定位上：辅导员是学校与学生之间的媒介、纽带、桥梁；辅导员是开展学生思想政治教育的骨干力量，是高校日常思想政治教育和管理工作的组织者和实施者，是学生健康成长的指导者和引路人。以后主要承担以下职责：

1.“立德树人”，深入大学生思想实际，切实把社会主义核心价值体系人哦你放入到日常思想政治教育的全过程；

2.顺应组织形态变化的实际，利用党团工作、学生足迹建设、网络思想政治教育、学生生活园区建设等载体，做好学生组织管理

工作，发挥学生骨干作用，引导学生自我教育、自我管理、自我服务；

3.结合大学生发展需求，认真开展帮困助学、就业指导、心理健康教育，注重人文关怀和心理疏导，做好学生事务管理和咨询工作。

二、认真学习将工作落到实处

通过认真阅读《高校辅导员建设论纲》，从辅导员队伍建设必要性、高校辅导员制度历史渊源等等，书中指出辅导员面临如下困难和挑战：整体结构水平低、职业缺乏吸引力、职业角色定位模糊、职业准入制有待完善等许多瓶颈。

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《领导梯队》简析

作者：拉姆·查兰

如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。是的，人才便是企业的第一资源，而《领导梯队》则告诉我们，如何把合适的人才放在最合适的领导层级上，最大限度地运用人才而使公司更为快速地发展。

下面我们以问答的形式解剖《领导梯队》此书。

1、问：如何理解“领导梯队”？

答：把领导力发展分为六个阶段，分别为：从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经

理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到管理事业部、从管理事业部到管理业务群组、从管理业务群组到管理全集团。

2、问：为什么要把领导力发展分为六个阶段呢？

答：因为六个阶段分别对应着公司职能的七个岗位：个人贡献者（管理自我）、一线经理（管

理他人）、部门总监（管理经理人员）、事业部副总经理（管理职能部门）、事业部总经理（管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。

3、问：领导梯队的核心观念是什么？

答：1）从公司体制内部提拔高素质人才，一是比外来人员熟悉公司运作流程，能更好更快地投入当前的工作中；二是公司自身培养的人才对公司有较高的忠诚度，跳槽率低。

2）追求能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配。

4、问：为什么企业要借鉴这一套“领导梯队模型”？

答：因为很多企业把人员配置在错误的领导层级。举个例子，经理级别固然要承担部分业

务，但更多的是安排部门的工作计划、知人善用、分配工作等，以便更好地提高整个部门的绩效。如果一个经理总是做下一层级的业务工作，而忽略领导团队的工作，那么意味着不仅在做低于他薪水级别的工作，浪费公司资源，而且由于缺少对部门的工作规划，还会导致团队绩效的低下。所以，“领导梯队模式”便是让企业回归基础性管理，追求能力与岗位的匹配。

简单的说，一个企业若想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色且符合岗位能

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阶段一 ：

个人贡献者：管理自我

匹配的能力：职业意识、专业技能、高绩效表现

阶段二：

一线经理：管理他人

匹配的能力：

1、 领导技能：工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估

2、 时间管理：部分时间用在管理工作上

3、 工作理念：通过他人完成工作，而不是凡事亲力亲为

阶段三：

部门总监：管理经理人员

匹配的能力：

1、 领导技能：选拔人才担任一线经理、为一线经理分配管理工作、评估一线经理的进步、

教练辅导一线经理、跨越部门全局性考虑问题有效协作

2、 时间管理：主要精力用在管理工作上

3、 工作理念：管理工作比个人贡献重要、重视其他部门的价值和公司整体利益

阶段四：

事业部副总经理：管理职能部门

1、 领导技能：管理自己专业以外的其他工作、新的高超的沟通技巧、与其他部门协作并争

夺资源、制定业务战略实施计划

2、 时间管理：花时间学习本专业以外的知识

3、 工作理念：大局意识长远思考、开阔视野重视未知的领域

阶段五：

事业部总经理：管理事业部

1、 领导技能：

2、 时间管理：

3、 工作理念：

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领导梯队

第一章 导论

目前，对领导力的需求远远大于供给。导致企业不惜高薪从外部招聘高级管理人员，这种过于激进的做法，表明公司现有的领导梯队模型存在不足。由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整，导致公司不得不从外部寻找合适的人选。当然，出色的领导者数量有限，所有公司都在争夺他们，这就导致即使将他们成功招募进来，他们也会在各个公司之间不停地跳槽。因此，公司需要一种能够让公司的领导梯队保持完备性和流动性的新方法。说起来容易，做起来难。由于对领导者的要求在快速变化，大多数领导人才培养模型无法适应新的变化，不过美国的拉姆.查兰等人发现，有一种方法颇为可行------领导梯队模型，它囊括了针对不同领导层级的不同要求。

一、导致领导人才需求增加的因素

在众多导致领导人才需求增加的因素中，最重要的因素之一是信息技术革命。再这种背景下，发现和培养领导人才面临的困境主要体现在新经济、全球化和公司视野。

新经济的出现增强了公司对业务环节中“人”这一要素的重视。新经济公司不仅宣扬人在经济中具有巨大价值，并且在实践中也遵循这一理念。与传统公司不同，互联网公司为已经雇佣的员工提供授权性工作、不断学习的机会，以及透明、持续的沟通，以保持公司与员工之间的“蜜月期”。新经济公司从传统公司吸引领导人才时，产生了许多新的领导力问题。突

出表现在：

1、随着公司的快速成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容。

由于新经济公司的成长速度很快，所以领导者必须以惊人的速度向更高层级的领导位置转移。如，今天他们还做着一线经理的工作，转天便因为和其他公司合并，而变成了新公司的负责人。

2、缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少。

3、新的横向领导技能非常重要。

新经济公司通过合并和合伙制不断地横向扩张，合伙人之间的有效整合是一件必须要做的事件。对于那些习惯纵向扩张的经理而言，可能会遇到许多困难。

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