《丰田模式》读书笔记2

20120830

《精益生产》中，把精益制造定义为包含五个步骤的流程：

定义顾客的价值

定义机制的流程

建立连续的作业流程

拉动式

努力追求卓越

想成为一个精益的制造者，首先思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加值流程（亦即单件流），然后采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式——亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料和零部件，最后关键在于建立一种努力追求持续改善的公司文化。

丰田的生产方式具有很强的灵活性，当你把前置期缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳的回应，提高生产力，改善设备和空间的利用率。

丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝。这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业以后，对“未能创造价值的浪费”所获得的特殊理解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化为可售商品的流程。

精益生产需要工具如：快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式，防错技术等，更重要的是需要丰田生产方式背后真正

的力量：该公司的管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。许多公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。

企业应该从推动一两个方案以刺激全体员工热忱为切入点。 成熟确立的生产单位，解决问题的员工团队，公司制造特定的员工解决问题实践与奖励诱因，为员工设立学习资源中心。

丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程采购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

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《丰田生产方式》读后感

丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提

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丰田管理方式理解与感想

一、对丰田管理模式的理解

我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

五、对部门发展的思考：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

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读《丰田人才精益模式》有感

自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。

一、 人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。

二、 人才体系建设系统化评估和风险控制。人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。

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丰田文化读后感

如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！

丰田汽车创始人 丰田喜一郎 丰田文化的核心是平民智慧

全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？

在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。

比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！

丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！

然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！

丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，

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《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展

解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

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丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费??究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)

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