《以奋斗者为本》读后心得 以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，就要建立以奋斗者为本的企业文化，建立以奋斗者为本的文化，二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠，以奋斗者为本文化的首倡者:华为公司25年快速发展的生动案列，让奋斗者留下，让不奋斗者离开，

文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够凝聚员工的人心，能够激发员工的干劲，能够让大家知道前进的方向。以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华，它倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用.

企业发展的一般经历：一是初创阶段，二是发展阶段，三是成熟阶段。在初创阶段，一般采用权威管理；在发展阶段，一般采取制度管理；在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。

企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中，体现为绝大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会有先进的文化。没有制度，文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必须坚定不移抓好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。要保证制度落实到位，就必须采取必要的检查与考核，通过强制来促进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业的生存空间看似很大，其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态，这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪酬与用人”的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。

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《以奋斗者为本》读后感

这几天拜读了《以奋斗者为本》这本书，收获颇丰。这本书所体现的核心就是管理。阐述了如何管理的问题，强调管理的核心是人。

说管理还要从人开始，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在19xx年所著《人类激励理论》论文中所提出：人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这种需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。据此，在现代社会，生理需求、安全需求、社交需求可以说与生俱来已得到满足，人们所追求的就是尊重需求和自我实现需求，这两种需求最直观的体现就在工作中。

《以奋斗者为本》这本书首先讨论了如何全力创造价值、如何正确评定价值和如何合理分配价值，并且提出正确评定价值是合理分配价值的基础，二者的目的是为了全力创造价值的观点，其中更提到“不能让雷锋吃亏”，对此我深受启发。作为*****负责人，怎样把本部门工作做得更好，怎样更好的实现我们部门的价值，实现部门每个人的价值，有很多值得思考的问题。本书给我提供了很多值得借鉴的宝贵经验，对于我们***部，我们要努力打造属于我们自己的奋斗“火车头”，带着我们部门向前奔，这就要求从自身做起。在工作中对人必须公平、公正，做事必须实事求是、坚持原则，用人所长不求责备，

团结一切可以团结的人。努力提升自己职业水平，从而带动部门其他人员业务水平提高，相互学习、相互鼓励。对于具体工作，一定要对部下讲明白，要他做什么，做这件事的标准是什么。在自己职责范围内的工作要敢于承担责任，提高效率。

谈管理会引出管理者——干部。本书对干部这个管理中的群体也做了详细阐述，其中涉及干部的选拔、使用、要求、责任、队伍建设等等问题，其中如何衡量一个好干部、如何成为一个好干部的内容是最值得我们一线员工学习的，毕竟“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”嘛。要想进步就要向精英看齐,向先贤学习。

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以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本

在20xx年年初的市场大会上，任总作了题为《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》的重要讲话

公司将从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理。改革已在销服体系进行了两年，现在有条件开始进行系统的组织改革，随着LTC、IFS流程改革的深入，相信我们这次改革，不会半途而废。下面谈谈我对这次变革的粗浅体会。

一、代表处及系统部的运作采用海军陆战队的作战队形

军队中海军陆战队的特点，小规模、轻装备、综合作战能力、短时间的爆发力与耐力。

海军陆战队在抢滩登陆之前，是得到过事前充分授权的，因为在沙滩上，还要向几千公里以外请示如何开枪，也许已经命归黄泉了。但他们的作战能力、以及担负的任务都是较小的，目的是在沙滩上撕开口子，让大部队登陆。以此，即使充分授权也不会引发核大战。我们的商务授权管理已进行两年了，已经有了经验，让听得见炮声的人，来呼唤炮火，是可能的。我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。它是作为客户在公司LTC流程中的代表，驱动公司满足客户需求，它们拥的权力实质是客户授予的。它们是站在客户的角度来审视公司运作的。由于在铁三角中，有多种角色，使我们更有能力做好普遍客户关系和提升客户满意度，我们要改变以往对决策层漫灌，到对普遍客户关系滴灌。我们不要只聚焦合同获取，需要我们做的事，我们都要努力去完成，例如网上的存量维护保障。 代表处的合同获取，完成支付两个平台，负责及时、准确独立支持中，小规模的项目的完成，以及对重大项目的实施组织规划、协调后方支援，拥有对项目支持的协调指挥权。除非有另外临时任命，否则地区部支援部队，一切要听取代表处的协调指挥。代表处平台要强化一专多能，即使每一个人都不是完人，但具有各种特色能力的人组成的团队，是完整的团队，是有战斗力的团队。

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像树一样成长

一直记着俞敏洪一篇演讲中的一段话：“我们每一个人，都应该像树一样的成长，即使我们现在什么都不是，但是只要你有树的种子，即使你被踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来。当你长成参天大树以后，遥远的地方，人们就能看到你；走近你，你能给人一片绿色。活着是美丽的风景，死了依然是栋梁之才，活着死了都有用。这就是我们每一个同学做人的标准和成长标准。”

这段话恰恰与今天我们学习的《以奋斗者为本》这本书的精神内核有很大的相似性，那就是追求卓越。每个人首先都要有梦想而不能浑浑噩噩，像小草一样甘于默默无闻的生长，看不到远处的美丽的风景。因为有着不同的追求，才能让自己在无论生活和工作中能够不被平淡的现实埋没，才能有动力去追求极致，成就不一样的人生。对于个人如此，对于企业亦如此。

对于个人来说，在温饱已经不是问题的时代，拥有怎样的人生大多是因为自己所走出的了什么样的道路，心态和思想决定了你往哪里走，能走多远。你不追求成功，那成功只能像彩票一样仅有微乎其微的中奖概率。你不追求卓越，那你就不会积极生活，认真打理生活的方方面面。你得过且过，生活就缺乏生气，工作便做不出成绩。反之，你给自己定了较高的目标，并且付出了实际行动，理性地审视客观条件和环境，在行动中不断纠正方向，那么早晚你会达到自己想要的生活。人生既是一场旅行的过程，也是一次对心愿期许的挣扎，心向往之，然后奋斗，这样的人生方能充盈无悔。

对于企业来说，也像个人一样，生来就有自己屹立于社会的价值。像华为，有着深刻的民族荣誉感，为打造世界知名的中国企业而努力，因此才有了孜孜不倦的勤奋耕耘。为了民族企业的振兴，为了科技联通世界的使命，华为采取了不同于大多数企业的治理方法，这成就了华为，实现了华为的梦想。某某地产作为中原房地产市场的领军企业，一直以“为优秀人群创造品质生活”为己任，实现了数十万业主的安居梦，也给某某这座城市筑造了很多靓丽的风景，这是我们的追求，是我们的使命，也是我们的荣耀。

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《以奋斗者为本(华为公司管理者培训教材)(精)》目录

序言

上篇：价值创造、评价与分配

第一章 全力创造价值

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

1.1.2 活下去是企业的硬道理

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功

1.2 价值创造的来源

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

1.2.2 价值创造的辩证关系

1.3 价值创造的要素

1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

1.3.2 劳动

1.3.3 知识

1.3.4 企业家

1.3.5 资本

1.4 价值创造的文化支撑

1.4.1 以奋斗者为本

1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救

1.4.3 "狼性"

1.5 价值创造的两个轮子

1.5.1 管理第一，技术第二

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"

1.6 摆脱三个依赖

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖

1.6.2 从必然王国到自由王国

第二章 正确评价价值

2.1 价值评价的导向与 则

2.1.1 责任结果导向

2.1.2 贡献导向

2.1.3 商业价值导向

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则

2.1.5 分级、分类 则

2.1.6 向目标倾斜 则

2.2 价值评价的方法与标准

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

2.2.3 贡献大于成本

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长

2.3 价值评价的误区

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

2.3.2 辛苦的无效劳动

2.3.3 产品开发的技术导向

2.3.4 长官导向

2.3.5 以考试定级

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读《以奋斗者为本》有感

我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。

《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：一、以客户为中心。二、以奋斗者为本。三、长期艰苦奋斗。

以客户为中心，阐述的是一个企业生存法则和原则。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，要给员工发工资，要回报股东，天底下唯一给钱给你的就只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务呢？这里让我讲述一个关于“本田”的故事。本田作为一家国际知名的制造、技术企业，它的发动机技术在世界绝对能排在前列，世人还增予它一个称号“技术本田”。而你翻开14年全球车企国内销售成绩单时，却发现本田在国内的两家企业广本和东本的成绩非常惨淡，其中广本14年销售48万量，东本30.8万量，排名仅13、18名，距离排名前三的三家车企均售170万量的销售量相比那可谓惨不忍睹。没人会把原因归于本田的技术不行、质量不好，根本的原因还是在于本田的一个错误的定位——以发展新技术为主，而忽视了客户的需求。14年中国汽车客户需求有2点：1、车内部空间大，后排空间足，2、SUV车型。纵观本田14年新车只以更新发动机技术为主，未按市场客户的需求及时开发新车型，销售成绩惨淡可以说是预料之中的事。痛必思变，经历了14年的惨败后，一向以“技研”为路线的本田开始转变了，紧凑型大空间凌派、小型SUV

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