《浅谈项目计划编制的重要作用》

一、项目计划的要素
　　根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素：
　　1、 项目范围说明
　　项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。
　　2、 项目进度计划
　　进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。 在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。
　　3、 项目质量计划
　　质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。
　　4、 项目资源计划 :有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。
　　5、 项目沟通计划 :沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
　　6、 风险对策计划 :风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
　　7、 项目采购计划 :项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。
　　8、 变更控制、配置管理计划
　　由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据

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项目程序文件编制计划

为了有法、有章、有序地开展项目各项施工活动，规范项目各项施工行为，做好工程开工前的准备策划工作，确保项目制定的各项目标顺利实现，特制定本项目程序文件编制计划，望项目各部门遵照执行，按计划完成项目程序文件的编制工作。

项目程序文件编制依据：国家的法律法规，公司的程序文件和规章制度，福建华电永安发电有限公司的各项规章制度及合同的有关规定。

根据项目部的要求，这些程序文件和规章制度编制完成后，将按部门以会议评审的形式，项目部组织开展评审工作，通过后颁布执行。

项目编制的程序文件清单及计划：

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如何编准计划，如何考虑过程的变化因素是计划管理面临的课题。在计划编制时采取的“逐步分解、近细远粗，渐进明细”、以及“双版并行，刚柔相济”的做法可以作为参考。

 “计划不如变化快”、“计划编了也白编”，由于房地产开发周期长，过程影响因素众多，计划编制时很难把方方面面的影响因素考虑清楚，因此，很多计划编出来后执行到中途已经面目全非。到底如何才能让计划编得准呢？在计划编制时采取的“逐步分解、近细远粗，渐进明细” 以及“双版并行，刚柔相济”的做法不失为一种好方式，接下来我们通过5张图来进行阐述。

▌一、4级计划分级管理，自上而下分解，自下而上支撑

    为了让计划能够满足不同层级的管控要求，将项目分为集团关键节点、里程碑节点、主项计划及专项计划四个层级，这四个层级均体现了鲜明的管理思路。

    其中，集团关键节点主要是满足集团现金流管控要求及集团经营目标要求，主要包含方案批复、取得施工许可证、开盘预售、主体封顶、竣工交付五大节点，一般由集团总裁确定并关注；里程碑节点则在集团关键节点的基础上，将一些重要阶段性成果及正负零等重大形象进度节点纳入进来，一般由集团运营总监以及城市公司总经理确定并关注；主项计划则重点强调对质量管控的要求，对各业务部门协同的要求，包括一些质量管控点、各专业交接点及重要会议节点，一般由项目总及公司运营关注；至于专项计划，除了传统各专业口的计划外，有两个比较有特色的专项计划，一个是样板区专项计划，主要为了突出对开盘的强支撑；另外为了统筹方案设计前工作项，提升前端工作的协同性前瞻性，还专门制定专项的方案前计划。

▌二、逐步分解，近细远粗，渐进明细

    除厘清四级计划外，在计划编制上也非常有特色，其围绕项目开发全生命周期，从中选取四大节点：取得中标通知10天内（项目启动会召开）、战略规划报告5天内（项目启动会2周内）、方案完成及取得施工证，这四大节点分别触发四级计划的编制流程，计划编制分为考核版和指导版两种类型，整体思路上体现了逐步分解、近细远粗、渐进明晰的原则。具体而言：

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编号：01

项目总体工作计划编制流程说明：

1.   财务管理部应提供项目资金运转支持的情况。

2.   营销策划部应提供项目销售计划。

3.   前期开发部应提供各项手续办理情况及完成时间。

4.   项目总体工作计划组织编制由责任土建工程师负责。

5.   土建工程师组织工程管理部各专业工程师、各专业预算工程师进行讨论汇总。

6.   财务、营销、前期各部门审核时间应在3个工作日内完成。

7.   项目总体计划根据实际情况，按年度进行调整。

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中铁二十局集团有限公司

项目管理计划编制作业指导书

ZT20ZDS-GLJH-2004

版本：A版

发布日期： 20##年12月30日               实施日期：2005 年3月18日

项目管理计划编制作业指导书

1导  言

1.1编制“工程项目管理计划”的必要性

“三个标准”管理体系是被实践证明了的具有先进性和科学性的管理模式，贯彻“三个”标准有利于规范企业和员工的行为，促进企业的基础管理，提高工作的有效性和效率；是提升企业管理水平的有效手段，而工程项目是建筑企业管理的重点和落脚点，是企业效益的源泉。因而工程项目也是“三个标准”体系是否有效运行的关键。

工程项目的一次性（即不可复制性）决定其有以下几个特点：a.流动性：项目机构是临时组建的，有明确的起至日期，人员和设备临时调配；b.相对独立性：项目有相对独立的组织机构、可支配的资源、特定工程产品及施工过程；c.环境的特殊性：其有特殊地理、人文等施工环境，包括特定的环境因素、危险危害因素。它的特点决定了集团公司的体系文件不可能明确每一个项目的管理过程和细节，这就需要项目上编制一个“管理计划”，来进一步明确项目各层次/岗位的责、权、利以及与公司的管理接口，并细化其管理过程，其既是公司体系文件的组成部分，也是体系文件的补充和细化。

编制项目管理计划是项目建立和有效实施管理体系的需要,是规范项目管理的需要，是满足业主需求、确保工程质量的需要，是为员工提供健康安全的工作条件、满足社会对环境保护要求的需要，是赢得市场，增加收益，实现集团公司管理目标和持续发展的需要。

1.2“工程项目管理计划”在项目管理过程中的地位和作用

1.2.1项目管理计划是集团公司体系文件的补充和细化，是项目管理体系运行的重要准则，是项目贯彻“三个标准”的纲领性文件。项目管理体系的有效运行需要诸要素（人、机、料、法、环）的合理配置和有机配合，岗位职责及其接口需要明确，环境、危险危害因素需要二次识别，等等。

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建设项目进度计划编制

实现施工阶段进度控制的首要条件是有一个符合客观条件的、合理的施工进度计划。以便根据这个进度计划确定实施方案，安排设计单位的出图进度，协调人力、物力，评价在施工过程中气候变化、工作失误、资源变化以及有关方面的人为因素而产生的影响，并且也是进行投资控制、成本分析的依据。

一、编制进度计划的依据

1．经过规划设计等有关部门和有关市政配套审批、协调的文件；

2．有关的设计文件和图纸；

3．建设工程施工合同中规定的开竣工日期；

4．有关的概算文件、劳动定额等；

5．施工组织设计和主要分项、分部工程的施工方案；

6．工程施工现场的条件；

7．材料、半成品的加工和供应能力；

8．机械设备的性能、数量和运输能力；

9．施工管理人员和施工工人的数量与能力水平等。

二、编制进度计划应考虑的因素

1．建设工程施工合同规定的开竣工日期和施工工期；

2．对有关专业施工分包的时间要求，如有关设备供货、安装、调试等的时间要求；

3．各专业、工种配合土建施工的能力；

4．材料、半成品、机械设备、劳动力等资源的情况；

5．资金筹集能力；

6．外界自然条件的影响；

7．进度计划的连续性、均衡性和经济性等。

三、 编制进度计划的方法和步骤

进度计划编制前，应对编制的依据和应考虑的因素进行综合研究。其具体的编制方法和步骤如下：

1．划分施工过程

编制进度计划时，应按照设计图纸、文件和施工顺序把拟建工程的各个施工过程列出，并结合具体的施工方法、施工条件、劳动组织等因素，加以适当整理。在编制控制性施工进度计划时，施工过程的划分可以粗一些，如列出分部工程的名称，或楼层分段等；在编制实施性进度计划时，则应适当细一些，特别是对主导工程、主要分项工程和分部工程，应尽量详细，不漏项，以便掌握进度，指导施工，否则不容易暴露、发现问题，失去了指导施工的意义。

在划分施工过程时，还要密切结合选择的施工方案。因为对同一施工的分项或分部工程，往往由于施工方案不同，不仅会影响施工过程的名称、内容和数量的确定，还会影响施工顺序的安排。

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经营计划编制的整体思路

一、编制的基本思路

20xx年经营计划编制以项目为编制单元，各SBU、SFU根据各自的目标制定具体的行动计划，行动计划通过项目的形式进行落地，发展部将审批通过的项目进行汇总编号，作为集团年度计划的管控的依据，各事业部根据各自的管理重点确定管控的层级。

例：

二、具体的步骤及要求

1、分解目标至项目

2、明确项目

注：20xx年计划编制过程中，第二阶段重点工作确定时需要将项目上表提交至集团。 3、将每个项目分解至任务

注：第三阶段编制详细方案的时候，需要将每个项目进行分解，并将上表进行提交。

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