PMC部工作总结报告

　　转眼间20##年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，PMC部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：

　　一、目标的达成、生产计划和产量控制：

　　PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中。因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部门清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。

　　1.20##年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，PMC部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，PMC工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;PMC部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。

　　2.PMC针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在20##年PMC还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，PMC的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!

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浙江宝德（中外合资）工艺制品有限公司

ZHEJIANG BAODE CRAFTPRODUCTSCO LTD

4月份PMC部工作总结报告

第一、概述：20xx年x月公司成立PMC部门，PMC工作分生产计划与物料控制，生产计划要突出计划的可执行性，即对公司人、机、料、品质等多方面信息的整合，物料控制突出物料计划的合理性，物料交货的准确性及时性。

公司刚组建此部门，对PMC工作来说是一个严峻的考验，PMC的工作也是在结合公司的现况，摸索前进！对已往订单信息的掌握，新订单生产的合理安排及所需物料的采购申请，而这些工作都需要数据来配合完成（仓储的物料数据，采购物料的交货数据，生产每日的完成数据），而公司恰恰就是在数据管理上较弱，而每一个环节的数据不准确都会导致PMC工作的失控，PMC的工作就是在这样一个数据不全，BOM信息不完善的情况运作！

第二、工作总结

一、PMC部人员：部长、主管、文员各1名，跟单、物控各1名，共计5人。 二、PMC部表单运用状况

三、4月各车间生产计划状况

四、交货及时率

五、部门目标值达成情况

月份计划编制合理性统计表

月份订单评审及时率统计表

月份部门(车间）离职人员统计表

五、总结上述订单交货不及时之原因有：

1、采购物料交货的不及时，导致生产计划常常变更，总是不断地在救火。结果是越急越乱，越乱越急。另外采购物料跟踪进度与生产计划不一致，异常情况处理信息不通畅，最终影响交货时间。

2、生产体系物流及生产异常信息传递的不畅通。车间之间沟通、配合不够，缺少主动。结果会

导致很多容易问题变化复杂化。

3、品质异常，此为问题影响交货期也占相当的比例。经常等到装配时才发现很多质量问题。（过程控制不严，标准不统一或缺少标准，品管人员能力不足是重要原因）。最后要去补生产计划或采购计划，从而延误交期。

综上所述，以上只是客观原因，而在PMC部门内部也存在有工作不到位，如：部门多数都有新进人员，对生产过程的了解不足，工作不够主动，深入，数据统计被动，以及仓储没有建立预警机制，而导致生产常规物料的供应脱节，部门现在有人员的工作责任不明确等。

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pmc主管工作总结

一、XX年绩效指标完成情况

1、月平均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月平均出货金额比去年提高55.4%，达到170.7万美金。

2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%的提高。

3、库存金额控制。12月份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。

4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。

5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了全年的品质目标。 

　　二、取得的成绩及主要工作事项

1、制度建设

1）对公司原有流程、制度进行修改、完善

先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。

2）建立新的流程、制度

根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30个左右。如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。

3）完善公司主管级以上人员绩效考核制度

和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。

4)建立公司主管级以上人员责任承诺制度

和人力资源部一起，建立公司主管级以上人员责任承诺制度，以提高大家的责任心和工作积极性。

2、产品品质不断提升。

通过建立车间audit制度等方式，不断改善产品中存在的问题，大大减少了我公司现在产品中的问题，如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题，提高了直通率，同时没有出现重大质量投诉事件，除meXX移动电源的插头用错外。

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20xx年PMC工作总结

PMC:吴金华

20xx年即将过去，现将PMC部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作计划。工作总结如下:

一、 工作内容:

本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥

此作用的基本保证，主要有以下方面:

1. 根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪

2. 及时录入生产报表并分析

3. 接收并审核业务部订单，并发放车间

4. 根据订单及生产能力制定每月的排产计划

5. 组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时

做出跟进及相关调整

6. 根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划

7. 参加每月盘点，验证和保证数据准确性

8. 做好加工贸易手册的办理、使用及核销

二、 相关结果

1.产量

在围绕公司制定的20xx年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求

下，结合车间的人员设备及订单状况，截止20xx年x月份共完成成品产量

1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年x月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下

:

2.质量

在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。

严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验， 吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。

3.交货期

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20xx年PMC工作总结

年关将到，现把去年工作向各位汇报，以便更好制定20xx年工作目标，报告如下：

1． 产量及达成率

① 接单方面：20xx年元月至12月一共接单936995pcs（按有成品编码统计），其中9-12月接单281922pcs，实际产出339290pcs；

② 计划方面：9-12出货数量395465pcs，实际产出339290pcs，达成率85.80%。如下图：

2． 来料控制及库存消化

㈠ 来料控制不到位，导致仓存时间差异大，影响各环节动作；

㈡ 呆滞库存消化：

① 船头板：246台，（占计划492台50%），未使用原因是暂时没有订单使用； ② 电器件：6790pcs(其中电线：6752pcs；导轨连接器：38pcs,)。

3． 数据收集与整理

① 人均小时产量：根据9-12月生产日报表，计算车间人均小时产量，如下图：

② 各型号人均小时产量：已统计194个型号。

4． 外发，委外管控

① 外发总体达成率及准时率效高，其中外发成品163笔，完成162笔，1笔未完成原因是客户暂停；委外93笔，完成88笔，5笔未完成原因是跨年订单物料； ② 外发，委外损耗较大，这方面去年没有管控到位；

③ 物料走帐时间较长，影响后续部门工作。

5． 新旧物料管控

去年新旧物料管控不理想，曾出现旧物料使用不当情况，主要原因是由于新接订单没有

及时主动核对旧物料库存情况，作正确使用指引。

20xx年目标与计划

未来一年将会从接单，产量，达成率，准时率，来料控制，库存消化，数据，外加工，新旧物料管控这几方面制定及改善，

1． 新接订单，在BOM表确认后两个工作日内排产于总排产计划，并回复交期。

2． 产量及达成率，准时率

㈠ 产量

①已接订单…

②计划订单… ㈡ 达成率力争在95%以上；

㈢ 增加准时率统计，并努力确保准时率在90%以上。

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年关将到，现把去年工作向各位汇报，以便更好制定20xx年工作目标，报告如下：

1． 产量及达成率

① 接单方面：20xx年元月至12月一共接单936995pcs（按有成品编码统计），其中9-12月接单281922pcs，实际产出339290pcs；

② 计划方面：9-12出货数量395465pcs，实际产出339290pcs，达成率85.80%。如下图：

2． 来料控制及库存消化

㈠ 来料控制不到位，导致仓存时间差异大，影响各环节动作；

㈡ 呆滞库存消化：

① 船头板：246台，（占计划492台50%），未使用原因是暂时没有订单使用； ② 电器件：6790pcs(其中电线：6752pcs；导轨连接器：38pcs,)。

3． 数据收集与整理

① 人均小时产量：根据9-12月生产日报表，计算车间人均小时产量，如下图：

② 各型号人均小时产量：已统计194个型号，数据能更准确计划每个订单当前生产周期，为确定新接订单提供依据。

4． 外发，委外管控

① 外发总体达成率及准时率效高，其中外发成品163笔，完成162笔，1笔未完成原因是客户暂停；委外93笔，完成88笔，5笔未完成原因是跨年订单物料； ② 外发，委外损耗较大，这方面去年没有管控到位；

③ 物料走帐时间较长，影响后续部门工作。

5． 新旧物料管控

去年新旧物料管控不理想，曾出现旧物料使用不当情况，主要原因是由于新接订单没有主动核对旧物料库存情况。

20xx年目标与计划

未来一年将会从接单，产量，达成率，准时率，来料控制，库存消化，数据，外加工，新旧物料管控这几方面制定及改善，

1． 新接订单，在BOM表确认后两个工作日内排产于总排产计划，并回复交期。

2． 产量及达成率，准时率

① 计划产量

……

② 达成率力争在95%以上；

③ 增加准时率统计，并努力确保准时率在90%以上。

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慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、

优化物流、降低成本

如白驹过隙,光阴转瞬即逝,20xx年扑面而来!

岁月倥偬,已逝的20xx年,PMC人自有不同感想和慨叹；但20xx年的期待,却又有许多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创造2009,自是令人欣喜无限！

20xx年,对于PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,PMC部从组建到成长,从经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.

春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部20xx年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.20xx年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.

回望2008，PMC部风雨中走过的路：

20xx年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.

20xx年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：

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