篇一：良率提升改善实录(中篇)

良率提升改善实录(中篇)

2012.08.16

如果上一期您看了几行就看不下去的话，那这一期您现在就可以放弃了。我也不会使用所谓“本期不看，精神错乱”的标题来吸引各位读者，免得强迫您看完后，真的精神错乱了，呵呵!!轻松一下，还是言归正传吧!

接下来，请关闭你的手机，暂停你其它的业务，好好的折磨一下自己吧!!

26.顾问通常会将要求的标准拉的非常高，拉到几乎理想的境界，所以有时的确想来直觉上先觉得很难执行，而他的本意就是要我们就本来就是对的角度从最基本的想法起，从新检视我们所自以为存在的限制条件是否真的有意义的存在，重新考虑我们所下达的各种规定及假设是否合理，我们如何追求最接近理想的作法，而这时最须要的就是上层主管的一起坚持，上层主管轻易妥协，就永没成功的机会，但若上层主管只是一再宣扬和顾问所说一样的理想要求的话，事实上也无法突破大家的困境，所以在这里上层主管的对原则不轻易妥协，而又能和大家一起虚心检视现行假设并一起想方法并解决，就变成是能突破原做法的极重要因素。

27.也因为如此，鼓励团队必须『求变』，不能因循不改，就变成上层主管的极重要工作；终究，不做任改变的话，成绩绝不可能改变。

28.团队必须开发出将对长时段的抽象的成绩分解为每天每人都可明确感受的具体衡量单位及工具，迫使问题“立刻的显现，并发痛”才可立即感受。重点一:将时间段分小，最好是每天或每小时，而不是月或周。

重点二:将成绩单位变为极小，并能明确感受。

例如:不良率-----一个月内几个百分点的影响。

每天丢掉几片产品-----每一片是一顿早餐的钱。

29.团队必须开发出工具及方法使异常的出现及时发现会被“马上”观察到，而且被显示出来，这是极关键点，否则你会一直处在后知后觉的状态。

只有这样才能有效立刻制止大量不对的现象的持续扩大。

只有这样才能有效的看出问题名堂。

30.上层主管必须激出团队发展出这个工作模式，并盯住团队真的立刻去看问题，使养成习惯。

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篇二：良率提升改善实录(上篇)

良率提升改善实录(上篇)

2012.08.15

这题目一听起来就让人非常不喜欢，没错，就因为很多人都不喜欢，所以深入了解他的人相对就少了，所以你还愿意深入了解他，那你将成为大家喜欢的人了，因为别人不会也不懂，而你却能懂又会，相信你工作起来能相对愉快开心且有成就感。

因此，我再将顾问指导我们的过程点滴记录再一次汇整起来，逻辑顺序不是那么强烈，不过我再三的过滤后，将以条列式的将过程实录中不管是原则、基准、基本、必须、手法、顺序、要求、注意、关键、核心…….等，罗列如下，期望各位能取其精神，依样画葫芦也好、融会贯通也好。总之，一定要拿来应用，不然他仍然是顾问的知识，无法变成我们的智慧。

1.任何工作进行都必须建立成绩及时程目标，并对上对下发誓。

2.这个发誓由愈高位执行愈有效，其实本是愈负责的人或愈损不起面子的人发誓愈有效。

3.目标的订定必须有理想性及挑战性，事实上要有些极端，才能迫使问题显在化，而往往这点也决定了未来绩效的高度。

4.目标的达成最好和成员的收获有关连，这一点是现实到不行的实际了。

5.目标的选定是必须由上层定下有顺位取舍的，先质量再交期，然后是成本，再就是营业策略。

6.由于组织中的本位主义阻碍多(尤其是功能组织)，而且终究所知有限，所以解决问题经常必须组成跨单位的团队。

7.为了确保跨单位的团队可正常运作，最好这个团队的组成全员是全职的为这个專案题目工作。

8.为了确保团队成员的全力参入，不妨在初期就给予一些甜头，且必须明确给出。

9.一定要确保跨单位的团队和功能单位间的有效互动所以必须对团队和功能单位间的权责分界有明显定义。

10.一般而言，团队主导者必须有魄力勇气去担这个责，而去使用这个权。

11.团队主导者若在使用权上和功能单位有所冲突时，必须有勇气立即向上层要求支持。对此，上层必须做出有效的支持态势。而若团队主导者没这魄力及勇气，则一定会形成责任的推托，会无法有效推动工作。

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篇三：产品通过良率的改善及案例解析

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【温馨提示】：本公司竭诚为企业提供灵活定制化的内部培训和顾问服务，培训内容可根据客户的需要灵活设计，企业内部培训人数不受限制，培训时间由企业灵活制定。顾问服务由中国电子标准协会顶尖顾问服务团队组成，由专人全程跟进，签约型绩效考核顾问服务效果，迅速全面提升企业工艺技术水平、产品质量及可靠性、成本节约！

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篇四：关于多层板良率之报告

深圳市盛吉星电子有限公司

Shenzhenshi Senes Eiectionic Co.,LTD

TO:生产/工程/品质各部经理 CC:邱总/羊总/马总 FM：工艺黄文龙 APPR: 陈飞跃 DATE：2011-09-13

SUB：关于多层板开短路分析改善报告

一目的：针对近期产线重新启动多层手机按键板大批量生产以来，其电测良率在

70%-85%之间波动不稳，工艺就此异常寻求有效提升改善途径。

二开短路报废诊断：

此次就电测测出开短路报废品进行深入剖析研究发现：二钻孔与一钻孔错位

（两个坐标系不重合）不能同时对准外层菲林，导致要么是一钻孔要么是二钻孔发生偏孔破环开路或孔与相邻导线焊盘桥接短路，此种后果最为严重（基本为整张性报废）；外层因贴膜不紧引起的开路断线或内层皱折引起的曝光不良连线及外层抽真空曝光欠蚀不良引起的短路连线一旦控制不好一张板上就会有数个PCS遭殃：其次为内外层常规线路制作过程所遇到的定位或不定位开短路;还有个别为孔不导通的问题（包括压板分层，钻屑胶渣塞孔，沉镀铜孔破孔铜断裂，蚀刻破孔等）

三制程异常调查发现：

第一，在制作内层线路阶段偶有因开短路返洗返修不良比例就已偏高（一张板才

12PCS，共有四层线路决定报废，不容其中任何一层线路出现哪怕一处开路或

短路）其中因铜板皱折折痕引起曝光不良及暗房本身产生的定位或不定位开短

路真的很难通过开路补点银油或短路刀尖割断方式彻底修好。

第二，因有些板暂停堆积滞留的时间过长或先后批次板因材料变更原因引起的板涨

缩变形较不稳定所致的对偏破孔机率加大，增加了开短路的不确定性。

第三，暗房里各个料号的G2,G3内层菲林版本套数太多，有按原始资料1：1的，有

做收缩多个比例的，很难保证G2,G3两个内层生产出来尺寸大小一致。例如：

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篇五：车间改善报告

生产车间改善计划报告

邓总：您好！

首先感谢贵公司给我的个人发展平台，在此我只能在以后的工作中用真心`诚心`真心来作以回报。

经过一周的车间生产实践及日常对产品的作业流程观察，我本人初步总结出现车间的问题点以及车间后续规范化管理提出几点见解。望您在百忙中给予宝贵意见。

作为生产部门其职责就是人力资源`生产`品质`物料`现场`设备等管理。作为公司的心脏部门—生产部现正处于待改善阶段。那么在改善前必须强调的是公司的决策层要提供一个坚实的后方给我。既然公司聘用我，也就意味着公司对我的信任还是有一定的基础，故改善工作也需要您的支持与配合，当然任何一项弊病的改善不是当我一改善就能达到“立竿见影”的效果（但是绝对是比以前的管理模式还是有改变的。例如：现场区域的规划是可以看到的，人员素质的改善是看不到的），而是需要持续改进，并在改善中发现问题。

以下是结合公司目前现状和公司的管理基础拟订的大概计划（具体细节请查阅以下文件）：

一．现状问题点描述