00000项目经理部20xx年变更索赔工作总结及20xx

年变更索赔工作规划

一、 项目概况

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二、机构设置与制度建设

项目部在成立初期便成立了以项目经理为组长，书记、总经济师、总工程师为副组长，各部室负责人为小组成员的变更索赔工作领导小组。领导小组下设办公室，办公室设在项目部计划合同部。变更索赔工作领导小组办公室是变更索赔工作归口管理和执行部门，计划合同部负责人任办公室主任。

同时，项目部制定了项目部变更索赔实施细则。在细则中，项目部明确了综合管理部、工程技术部、安全质量部责、物资设备部及计划合同部等部门在变更索赔工作中的职责，制定了变更、索赔管理工作流程，确定了变更索赔奖励办法。

三、前期策划与日常管理

在项目一上马开始进行，项目部便组织相关技术人员阅读合同文件、查阅施工图纸、熟悉《技术规范》和《验收规范》有关条款、查看施工现场；商务人员认真研究招投标文件和合同文件的条款，发掘出可能存在变更索赔的着手点。项目部争取一切可能为变更索赔工作创造良好的外部施工环境，做好工程资料的收集和签证工作，在项目实施中不断的积累原始资料，为后期的变更索赔立项打下基础。

在施工过程中，项目部鼓励工程技术人员积极发现“有利变更”项目，以“技术规范”或“验收标准”作为变更理由，使变更有根有

据，足以说服监理工程师或业主，形成变更报告，上报监理工程师。作为计量人员，对变更报告要进行登记，并了解每一份变更报告的具体内容，定期联系、督促监理工程师或业主相关业务人员审批，以保证变更工作的最终落实。

四、年度计划的完成情况

由于本工程施工线路里程长、涉及专业工程种类多、地质条件复杂，所以本工程的变更索赔工作主要围绕设计图纸地质条件、工程量与施工现场的实际情况不符进行。20xx年项目部变更索赔计划金额为00000万元，截止20xx年x月底项目部累计上报变更项目000项，累计涉及工程造价（增/减）0000万元，完成了年计划的000%。 五、20xx年的工作规划

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工程实施阶段变更索赔工作的几点体会

变更索赔是项目管理的重要内容，是提高项目效益的重要渠道和有效途径。在这里，仅就工程实施阶段变更索赔工作的亲身体验谈几点心得体会。

一、工程实施前的变更索赔准备工作

1、成立变更索赔领导小组

变更索赔工作不是项目经理一个人的事，也不是计划部一个部门的事，它需要项目部各职能部门密切配合，通力合作。

工程上场之初，项目部成立以项目经理为组长，主抓变更索赔的副经理（或副总工程师）为副组长，总工程师、技术部长、计划部长、调度室主任、现场技术人员、测量人员、试验人员、财务人员为小组成员的变更索赔领导小组，制定变更索赔目标及实施计划。

2、安排专人主抓变更索赔工作

变更索赔工作要指定专人全权负责，最好是由一位项目副经理（或副总工程师）来主抓变更索赔工作。专门负责变更索赔的副经理（或副总工程师）必须熟悉招标文件，熟悉图纸和施工现场，有充分的自主权，进行变更索赔时能充分调动各职能部门并使之密切配合，确保变更索赔资料完整、理由充分、手续齐全、上报及时。

这一点非常重要，否则很难将项目部各职能部门统一起来，从而导致变更索赔工作不系统，变更索赔工作效果也将大大折扣。

3、强化变更索赔考核与奖励

要充分重视每个业务人员在变更索赔工作中的重要性，充分调动每一

个参与变更索赔工作的业务人员的积极性。根据项目部变更索赔计划，定期进行考核，对完成变更索赔额度的按一定比例进行奖励。

如果通过大家努力想办法，变更索赔回来一百万的收益，拿出十万元作奖励，企业还有九十万的收益。如果激励机制不落实，变与不变一个样，那就没有人去做工作，企业一分钱的收益都没有，所以变更索赔考核与奖励机制一定要落到实处。

二、工程实施过程中的变更索赔

1、精心研究合同

合同条款是变更索赔工作的依据和根本，从收到中标通知书开始，就可以进行合同条款的研究工作。这项工作需要全员参与，精心研究。

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神朔项目经理部在建工程变更索赔工作情况汇报

1. 神木北站扩能改造II标

1.1 工程概况

20xx年x月x日，集团公司中标神木北站扩能改造II标工程，其主要内容包括神木北站增设股道，换铺道岔，站内路基邦宽，路堑堑坡开挖及防护，黄羊城堑坡开挖及防护，黄羊城插铺道岔。

中标后局指分包给我们的工程项目为：北站堑坡开挖及防护，黄羊城堑坡开挖及防护，黄羊城插铺21组各式道岔。局指同我部签定的合同模式为：以我部对下的直接成本＋2％管理费。我部对下的各种劳务合同受局指控制，对甲方的一切关系均由局指出面，我部只从现场工程施工和原始资料的收集。

1.2 工程施工和变更情况：

本标采用初步技术设进行招标，上场后通过对图纸进行审核，发现许多错误和遗漏，于题提出了一系列变更设计，具体包括：

①北站堑坡石方开挖数量；②北站堑坡防护；③北站排水系统；④黄羊城堑坡开挖及防护数量；⑤黄羊城设挡墙邦宽路堤。

以上变更项目的变更申请资料均已交到甲方和监理手中，但甲方和监理只口头同意，没有签认申请报告，只签认了相关报检资料，理由是变更比例过大，验收审计时麻烦，改为将所有变更交设计院重出施工图。

以上各项变更中，①④项为工程数量增加；②③项为施工方便；⑤项为甲方优化新增。

全部变更项目均在20xx年底以前完成，现因黄羊城换铺道岔尚未完成，所以甲方暂未要求清理。由于我部与局指的合同以现场实物工程量为准，所以工程估算与甲方对变更设计的批复没有直接关系，但因整体工程未竣工，所以也未全部结清。

2. 准神IV标：

2.1 工程概况：

20xx年x月x日，集团公司中标准神IV标，总投资8455万，主要工程项目有：路基土石方1310739断面方；大桥3座764.3m；中桥1座61.1m；框架式小桥4座138.98m；涵洞11座654.4横延米，房屋2110.54平米及新庙站给排水等综合设施。重点工程：新庙大桥（147.85m）；古城壕悖牛川大桥（274.90m）、缸房院悖牛川大桥（341.55m）。中标后全部交由我部组织施工，原计划提取4％管理费，后经测算其单价偏低（投标时已测算过成本），于是局指取消收取管理费，完全由我部自主施工。

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国际工程施工索赔总结

1．工程施工中常见的索赔情况：

（1）施工现场条件变化索赔（2）工程范围变更索赔（3）工程拖期索赔（4）加速施工索赔

（5）综合索赔

2．索赔——作为合法的所有者，根据自己的权利提出的有关某一资格、财产、金钱等方面的要求。”索赔就是要求取得应该属于自己的东西，也是要求补偿自己损失的权利。

3．Disputes

Time 增加或减少工程量索赔，赶工索赔，不利自然条件和人为障碍索赔，工作范围变更索赔，合同文件错误索赔，暂停施工索赔，法令变更索赔

Cost终止合同索赔，延误交付图纸索赔，拖延付款索赔，物价上涨索赔，业主风险索赔，特殊风险索赔，业主违约索赔

4．新增工程的类型：

附加工程(Additional Work)：属于工程项目合同范围以内的“新增工程”；是合同项目所必需的工程，缺少了这些工程，合同项目即不能发挥预期的作用。承包商在接到工程变更指令后必须完成这些工作，无论这些工作是否列入合同文件中。

额外工程(Extra Work) ：属于工程项目合同范围以外的“新增工程”。原合同文件未包括这些工作，如缺少这些工作，原合同项目仍然可以运行。（可索赔）

5．索赔的程序

发出索赔意向通知；提交索赔报告；索赔报告的审核；索赔谈判；中间人调解；仲裁或诉讼；索赔与反索赔、监理工程师在处理索赔中的作用

6.索赔的依据

工程招标文件；工程投标文件；工程合同文件；工程合同条件；其他项目沟通文档

7．工程索赔的主要依据

招标文件；投标书；来往函件；合同协议书及其附件；会议记录；施工现场记录；财务记录；现场气象记录；国际市场信息；政策法令文件

8.索赔的计算

索赔费用的组成；工期索赔的计算；管理费的计算；何时能够索赔利润；相关索赔计算方法

9．索赔费用的计算

双方在合同中约定的变更估算方法；实际费用法；总费用法；修正的总费用法；合理价值法；审判裁定法

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工程变更索赔

国际工程承包是一项风险事业。在竞争日趋激烈的国际工程承包市场中，工程承包企业为了取得工程项目的经营承包权，往往要降低报价以战胜竞争对手。这种情况下如果承包商不善于经营管理，并通过有效的索赔，以减少或避免自己的损失，企业就难以生存和发展。国际工程承包施工的实践证明，施工索赔是决定国际承包施工企业经济效益的重要环节，也是衡量国际承包施工企业经营管理水平高低的一个重要标志。
　　变更在工程项目中客观存在：国际工程承包施工的实践经验证明，每项工程的建设成本从开工之日起便处于不断变化之中，随着工程量及工期的变化，工程成本大多数都在不断增加，直到建成之日，才能形成定值。有一定规模的土建工程的承包施工，其最终工程成本几乎都不是它们中标合同额中的工程成本。绝大多数情况下会导致最终合同金额增加，只有极个别的项目结算成本小于其中标合同价。这是因为，在所有的土建工程施工中，难免会出现工程量变更、设计修改、新增(减)工程，以及地基变化等问题，因此导致工程成本相应地发生变化。
　　从表中可以看出，国际承包工程不管其规模大小，最终完工后的费用不同程度地大于其中标时的标价，一般增加20％左右。其增加的幅度与项目合同的规模没有直接的联系，而是与项目的原设计工作的详细程度及其质量、项目现场条件的变化、不可预测因素以及业主的意愿等有关。
　  变更索赔的合同依据及计价方法：在国际工程的承包施工中，许多国家都参照国际上常用的一些标准合同条件，并结合自己国家的工程承包标准合同条件，作为编制每个工程项目合同文件的指南。《土木工程施工合同条件》1987年第4版(以下简称FIDIC合同条件)，经过四十多年的修改再版，已为国际工程承包界公认，在国际土木建筑工程的承包施工中通用。 在FIDIC合同条件中，其“摘要”列出了关于承包商可以引用的24条有关索赔的条件，明确地指出了工程变更索赔可以适用的6个条款。
　　国际工程项目的工程变更，既包括了合同范围以内的“附加工程”，又包括合同范围以外的“额外工程”。但对于“附加工程”，由于其属于合同范围以内的结算和支付问题，并不属于施工索赔的范畴。“额外工程”即合同工作范围以外的工程，就不能套用原投标文件的施工单价，而要重新议定单价，并按此单价支付额外工程的工程款，这属于施工索赔的范畴。
　　对于“额外工程”的工程变更，按照FIDIC合同条件，变更工程单价确定办法，从原则上讲，应由合同双方协商议定，但在双方不能达成一致时，则授权咨询工程师“确定一个他认为合理的单价或价格，并相应地通知承包商及抄送业主”。在一般情况下，此部分工程变更的单价确定有以下四种定价的方式：
　　1　按原报价书中的单价计算工程款。
　　如果工程师认为投标单价适用于此项变更工程，其便可决定按投标价计算。但必须考虑以下因素：变更的工程性质及数量；变更工程对施工管理费的影响程度；发布变更的时间；变更工程的施工方法以及变更工程的位置及与原工程的差异程度等。
　　2　参考投标单价确定新单价。
　　如果原单价与变更工程的性质、数量、地点、施工方法等差异甚大，而且不适用原单价时，则参考原单价数额确定一个合理的新单价。这时往往用数量插入法或按比例分配法确定新单价。

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附件

工程变更、索赔管理办法

第一章  总则

第一条工程变更、索赔是指承包人由于非自身原因发生合同规定之外的工作或损失而要求发包人对其进行费用和时间补偿的活动，是工程项自管理的一项重要内容。为了加强施工过程中的工程变更、索赔管理，维护企业的合法权益，充分调动变更、索赔人员的工作积极性，确保工程项目的经济效益，制定本办法。

第二条本办法适用于公司所属的工程项目经理部及附属单位。

第二章  职责分工

第三条按照公司及公司所属项目经理部分级管理。

第四条公司计量合同部负责制定工程变更、索赔管理办法，指导、监督变更、索赔工作，审核工程变更、索赔奖励申请，培养变更、索赔管理人才，促进公司变更、索赔管理水平的提高，并指导、检查、督促项目经理部做好工程变更、索赔工作。

第五条公司项目策划组负责项目变更、索赔的总体策划工作；项目经理部是工程变更、索赔工作的主要实施单位。项目经理、总工是工程变更、索赔工作的第一责任人，负责组织、领导项目经理部技术、计合、物资、机械、财务等部门开展变更、索赔工作。

第六条公司经营开发部门及项目策划组职能

采用不平衡报价是工程变更设计获得施工利润的基础和有效途径，是中标后增加合同额和效益的主要方法。经营开发部门在投标时应考虑将来可能发生变更、索赔的问题。在仔细研究招标文件、全面查勘施工现场的基础上，对可能发生变化的工程项目、工程量和索赔机会进行预测，编制投标书、投标单价和最终报价时，在总报价确定的情况下，对可能出现工程变更和新增工程，要预先进行单价调整，特别是工程量清单中有误或量差大的支付项目，为中标后获得较有利的计量收入打下基础。

公司项目策划组职能：对项目进行详细调查，认真研究招标文件（通用条款、专用条款），对照施工图纸和招标图纸，确定对项目有利的变更点，给项目提出具体的变更方案、变更方向，或可能出现的不利于变更、索赔的因素。从公司总体策化上指导项目完成变更、索赔工作。

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公司领导：

我参加了由集团公司举办的为期一周的“责任成本及变更索赔”的培训，现把学习的相关情况作一汇报。

一、中西方责任成本的发展历程与演变

西方责任会计的形成大概经历了三个阶段。一是经验管理阶段：萌生了责任会计的思想；二是科学管理阶段：形成了责任会计原始形态；三是现代管理阶段：发展完善了责任会计。

国内企业经济核算制的建立和发展经历了以下阶段：xx年代的车间、班组经济核算；xx年代的资金、成本指标分口分级管理；xx年代大庆油田的内部结算；xx年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。xx年代初（xx年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。

二、推行责任成本管理的重要性

责任成本管理是施工企业生存和发展的需要。 建筑市场进入门槛较低，竞争日益激烈。进行低成本扩张，推行精益生产是建筑施工企业的重要发展战略。成本指标综合性较强，是最实际的管理指标。成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低决定着企业的生死命运。在当前各主要的建筑施工企业之间的核心竞争力差异日益缩小的情况下，如果没有一个低成本战略作支撑，企业就很难获得足够的市场份额。

集团公司推行成本管理的概况：

1、责任成本管理是当前各级领导和部门工作重心之一。总公司20xx年南京责任成本工作会议进行布置；20xx年x月总公司下发了《关于责任成本管理工作的指导意见》，并检查交流评比；董事长、书记多次强调三大任务之一；去年x月集团公司成立成本管理部，10月底颁布《工程项目责任成本管理暂行办法 》。

2、集团公司各单位离股份公司要求差距较大。启动晚，基础差，体系不健全，各单位情况不均衡。

三、对责任成本和责任成本管理概念的理解

责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本。 责任成本管理是将直接发生成本和费用的各级生产单位和业务部门划分为各个责任层次的责任中心（责任者），根据各责任中心的责任范围，编制责任预算，签订责任书，并系统地进行责任成本控制、核算、分析、考核、兑现。各责任中心在责任成本范围内，努力实现节余，促进项目综合管理水平的提高。

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