史玉柱自述：我是中国著名的失败者 导读：我是一个中国著名的失败者。今天我在这里，总结一下过去失误的地方和教训，希望对大家有所帮助。如果完全地总结过去巨人的失误可能很多，有100多个，我只想谈几条。

我是一个中国著名的失败者。今天我在这里，总结一下过去失误的地方和教训，希望对大家有所帮助。如果完全地总结过去巨人的失误可能很多，有100多个，我只想谈几条。

投资的失误

一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事，不该投资去投资，这种投资是最大的失误，这是我们过去亲身经历过的。作为投资，企业应进行大量的论证，国外企业投资的话，只是总投资的百分之几，不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。结合过去的教训，我们总结出来，如果再投资，要本着几个原则。

第一、这个投资一定是朝阳产业，如果不是就不投资。

第二、要看这个行业你熟不熟，熟的就做，不熟的行业不做。

第三、你的干部队伍具备不具备，在新的投资中，你企业人员最大的特长能不能发挥最大，发挥出来就做，发挥不出来就不做。

第四、发现苗头不对要当机立断不做，如果你撑到最后，结果你的资金就会被耗光。

以上是我第一个教训，就是关于投资的问题。

资本结构不合理

这个问题尤其突出的是流动性太差，过去巨人的资本结构，要么就是办公楼，要么就是巨人大厦，要么就是一些债权，这个资本的结构不能流动，一旦出现问题，"抗病"能力特别弱。比如说上市公司的股权，甚至金融上市公司的主权搭配这个资本就特别好，企业不会像过去那样。

还有就是过去巨人的资本结构的应收款，就是债权。我们巨人有商业的债权，巨人没有停止的时候，这部分是资产;巨人一休克这资源就变成零了，这样资源运作有一些问题。我们总结了过去的教训，在重新建立的时候，尽量缩小。目前我们在外面没有债务，可能是过去摔跤摔得太重了。

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失败决策:巨人大厦建设的决策

一.巨人大厦简介

19xx年史玉柱开始构想建造巨人大厦，但当时的概念只是一栋18层的自用办公楼。由于当时全国正值房地产热，史玉柱此时欲在房地产行业大展宏图，在年轻人的固有的冲动下，巨人大厦计划一变再变。

后来的巨人大厦计划不再是一份合理的构思，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，完全变成了 一座空中楼阁。预算也因此从2亿元增至12亿元。 19xx年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在19xx年停工，“巨人”名存实亡。

该决策的失败可以说是导致巨人集团瓦解的最直接也是影响最大的一个原因之一。

二.决策本身分析

（一）决策类型

史玉柱决定建设巨人大厦本身是一次非常规决策，且同时属于不确定型的决策。史玉柱在做出该决策时，仅仅是因为当时国内正值房地产热，同时公司为了达到多元化经营，分散风险的战略目的，史玉柱决定着手建设该大厦。

（二）决策科学性

该决策在制定过程中，多为史玉柱通过自己的知识、才能和经验做出的决策，属于经验型决策，从决策科学性的角度来看，该决策的制定并没有很好的遵循科学的原则、规律、程序，依靠科学的方法和技术进行决策。对该决策也缺乏科学的评估：即对该决策的目标、执行结果、成本、负面影响等方面评估。

三.决策失败原因分析

众所周知，该决策最终成为了巨人集团倾倒的导火索，那么该决策失败的原因有哪些呢？

（1）目标不明确

巨人大厦决策开始制定时，计划是建造18层，投资也只有2亿左右，对于当时四处扩张的巨人集团来说，这个资金是能够轻松供应上的，如果按照该计划认真贯彻下去，相信该决策的结果应该也是可喜的。但是随着一些外部因素的变化，以及史玉柱对集团内部和外部环境认识较为片面，导致该项决策本身一变在变，表现在巨人大厦楼层的一变在变，从最初的18层变到了70层，也导致该项决策投入资金从2亿资金增加到12亿之多。这样的一个决策本身已经和巨人集团当时的战略决策相左了。巨人集团当时的战略是多角化战略，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

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从曾经的失败到如今的著名企业家这是一部史玉柱的重生秘籍。

这不如说是一部史玉柱的失败心得。 史玉柱是这样一个人，他自称为“中国著名的失败者”。从“中国大陆富豪排行榜”上榜者到名噪一时的“中国首负”，谁能拥有像他那样的传奇人生?谁能比他更明白失败的滋味?整本书里，他坦诚面对曾经的失败，书中处处体现出他对巨人的忧虑与反省。在急速前进的中国，在这个规模和速度胜过一切的时代，失败的教训，的确如他所说，刻骨铭心。

失败过，所以敬畏失败

正由于曾经的失败，很多年来，史玉柱坚持一个时期只做一件事情。尽管脑白金在19xx年就很成功，史玉柱却迟迟不肯推出下一个产品。后来，他给巨人定下几项原则，自己不熟悉的行业坚决不做，不能发挥自己特长的不做，不是朝阳产业不做，没有足够的人才不做，没有资金也不做。因为失败，他显得十分“胆小”，因为胆小变得拥有了属于自己的“失败哲学”。

从低谷反弹的巨人

脱下“首负”重壳，史玉柱回想起这段日子，感慨颇多。

巨人为何能走出低谷，重新站起来?

第一，不灰心。凡事要看到积极的一面。

第二，果断地放弃。企业陷入困境，很多都是由多产业导致的。所以该放弃的时候，要果断地将其放弃。

第三，重新起步要选择自己最熟悉的行业。一定要选自己最熟悉的、能使自己的特长得到充分发挥的项目来做。

第四，聚焦、聚焦、再聚焦。只能做一个项目，而且这一个项目，从科研开发到生产、销售各个领域还不能平均用力，重点攻克某一个领域。把人力、财力、物力都往真正最有竞争力的那一点去聚焦。

第五、在低谷的时候，要及时地总结。趁着低谷的时候，趁着印象深刻的时候，制定规章制度。当复苏之后，也许制定出来的规章制度就流于形式了。

史玉柱曾总结：“当巨人一步步成长壮大的时候，我最喜欢看的是有关成功者的书;在巨人跌倒之后，我看的全是有关失败者的书，希望能从中寻找到爬起来的力量。”而正是这种从失败中善于总结和学习的能力，使史玉柱如今可以从容开始自己的新生活。他缔造的商业奇迹所产生的巨大社会影响，依然使得许多创业者从中获得精神鼓励，这也许就是本书产生销售热潮的根本原因。

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史玉柱心得：不做企业不该做的事

1、人是企业最宝贵的财富

建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的要素。无论投资还是创业，核心因素都是人。巨人重新起来，资金没有多少资金，实际上还是靠这批人。人确实是十分关键。

我摔倒的时候，还很年轻，30多岁。因为我还年轻，又不服输，自己觉得还能起来。最关键还是有周围的人。尽管摔倒了，我的团队还没散掉，有些员工走了，但是我的核心干部团队差不多有1/3到1/2还在。他们还给我鼓励。再加上又碰到一个好产品，就是脑白金这个产品，当时觉得靠这个产品确实能起来，所以也就没有灰心。

市场竞争归根到底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。我在负责网游公司的时候，就给人事部下过命令要找多少人，招了几年以后我感觉也没有什么突破。后来我开的条件是你找得到一个好的，我给你1000万。

2、时刻保证公司资金链安全

我在珠海巨人出事的时候，负债率高达80%。后来我就跟自己这么规定的：5%的负债是个绿灯，是安全的，10%的负债就要亮黄灯，15%的负债就要亮红灯了，不能碰了。像这样我们的公司就不会因为负债而出问题。

回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的，表面上是各种原因进了监狱，其实他们有共同的问题，都是负债率过高所导致。负债率过高，资金链就免不了会出问题。资金链出了问题就会做很多违规的事。民营企业一贯都是这么做的，没人查你就没事，查你你就有问题。

你看这10年来，多少民营企业的老板坐牢，都是号称中国首富的牟其中、杨斌等等，要数的话，知名的能数十几个出来。其实他们都有个共同特点，都是资金链绷得太紧，所以我看到这点之后，我们就不走高负债这条路，就走低负债率。

3、一把手要抓命脉

营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。

如果是靠一个副总抓的，那这个公司如果有戏的话，将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了，其实比你掌握着资本还重要。

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史玉柱答黑马问：谁的执行力强，谁的地位就高2011-04-30 06:37:47 整理/本刊记者 王冀作为《创业家》黑马成长导师，向来深居简出的史玉柱倾囊相授成功秘诀，对于创业者 普遍关心的团队、执行、股权激励、政府关系、融资及上市等关键问题都精心作答，给出了 直率而老辣的建议。 黑马成长营第四课 时间： 时间：3 月 29 日 地点： 地点：上海巨人网络集团总部 参与学员：黑马成长营一期学员、 参与学员：黑马成长营一期学员、二期体验学员 授课老师： 授课老师：巨人网络集团创始人史玉柱 课时：2 小时 课时： 现场手记 一位白衣人快步走了进来，现场响起一阵掌声。 “我从来没有上过讲坛，也没讲过课，真不知道要说什么，要不我简单介绍一下巨人网 络创业的过程，然后大家进行互动交流。”史玉柱的开场白简单、随性，把更多的时间留给 了学员们。大家也抓住机会，纷纷向史玉柱发问，涉及创业企业的商业模式、团队建设、人 才招聘、股权激励、融资上市以及政府关系等方面，范围之广、问题之多均创下黑马成长营 开课以来的纪录。 史玉柱语言简练，不绕弯子，不保留经验，也不回避教训，直接给出解决方案。这种感 觉像是一位名医坐诊，又像在“拼刺刀”，学员“一刺刀扎过来”，史玉柱“又一刺刀挡回去”，双 方过招都很过瘾。 “我特别欣赏史玉柱的智慧”，学而乐创始人李丽英说，她提了一个关于招聘的问题。她 经常浏览史玉柱的微博，“史玉柱最让我钦佩的是翻盘能力，他在企业不顺的时候能继续带 领团队奋斗新的事业，这对我们有很大启发。”聚美优品创始人陈鸥说，史玉柱说市场是最 关键的出发点，这促使他们下决心勇敢转型。中科纳新创始人宋延林通过与史玉柱的问答， 找到了拿捏政府关系的分寸，“他每一件事情都做得非常成功，我觉得非常不容易。” 两个小时很快过去，史玉柱走到会场外，与学员们合影。他被人包围着，交换名片，继 续交流。晚餐的时候，史玉柱依然是话题的中心。“这堂课我们收获很大，”一位学员说，“史 玉柱讲的直接就可以用，我们需要的就是这样的导师。”课堂 Q&A 深圳青铜器软件系统有限公司创始人曹修洪： 对成功者来说， 商业模式是事先就想好了 深圳青铜器软件系统有限公司创始人曹修洪： 还是在摸索中形成的？ 史玉柱： 史玉柱：世界上很少有天才，也很少有企业在创业初期就把商业模式的第一步、第二步 都想好了。更普遍的情况是：企业发展的大方向确定后，商业模式是在实践的过程中，随着 对情况不断地熟悉，在总结经验、教训的基础上不断修

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读“史玉柱与巨人集团”案例的感想

改革开放以来，中国商界出现了大批的知名企业家，他们经历各异，却各有特色。而这之中，又不能不提到史玉柱这位十分具有传奇色彩的人物。同邓小平生涯的三起三落相似，在与政界一样复杂的商界，史玉柱也同样经历了大起大落，再到大起。而其中最精彩的莫过于他的翻身仗。

背景

19xx年出生的史玉柱毕业于浙江大学数学系，后于深圳大学取得软科学硕士学位。由此可以看出，史玉柱是有着真才实学的，而他的首次创业即是以电脑的软件及硬件的研发为依靠。随后又走上了多元化的道路：药品,保健品等。很快，他便迎来了自己商业生涯的第一个巅峰时期，19xx年，年仅三十三岁的史玉柱便跻身于世界著名财经杂志《福布斯》上的富豪排行榜，在“大陆富豪排行榜”上名列第

八。此时的他可以说是无数青年人财富梦想的楷模。然而，可能是应了盛极必衰的古话，“好大喜功”的史玉柱涉足于房地产业，开始了今天看来可谓疯狂之举的“巨人大厦”建造计划。这一计划很快地吸干了公司的资金，伴随着各方面经营不善，便迅速拖垮了巨人集团。史玉柱成了背负2.5亿元债务的“中国首负”，一切的赞美及辉煌瞬间成为过去，演绎了从天堂到地狱的现实版本。

失败原因

而这次失败的主要原因，除去市场竞争压力过大，很大一部分责任要归结于史玉柱本人：“第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995 年10 亿元，1996 年50 亿元，1997 年100 亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。巨人的主业—电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立了董

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史玉柱总结战略规划教训

在20xx年x月x日召开的中国科协20xx年学术年会“新疆民营科技企业发展论坛”上，中国“最著名的失败者”史玉柱的演讲反响强烈。

19xx年x月，深圳大学毕业的穷学生史玉柱借了几千元开始创业之旅，他开发出一种名为M-6401的文字处理系统软件，在一家报纸上打了三期小广告后，当月就赚回了4万元。三个月后，史玉柱赚到了第一个100万元，成了百万富翁，并于19xx年成立巨人集团。19xx年，史玉柱被《福布斯》列为中国大陆富豪第八位。

在论坛上，史玉柱向大家聊起了“巨人”的发迹。“企业走得太顺，就容易头脑发热，认为自己做什么都成。”史玉柱说，“从19xx年起，‘巨人’开始走多元化之路，其中之一就是斥资2.5亿元在珠海修建72层的巨人大厦。”此外，服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部宣布成立，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品，但最后大都不了了之。史玉柱在演讲中不无风趣地说：“我的领带是最多的，因为当年服装实业部生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。”

一系列不成功的投资和巨资修建大厦拖垮了“巨人”的资金链，19xx年，“巨人”的资金告急，19xx年，“巨人”已没有现金可用。“企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，‘巨人’迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”史玉柱说。

从头再来后，靠“脑白金”和“黄金搭档”这几年的滚动发展，如今史玉柱又恢复了往日的风光，重回中国企业家“大腕”的行列。聊起最深的体会，史玉柱说，中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是能不能经得起诱惑。

史玉柱说：“现在民企几乎无一避免走多元化之路，一提做大就多元化，但往往20xx年就完蛋，我就这样完蛋过一次。其中道理很简单，领导者的知识面、团队的精力、企业的财力都是有限的，但机会是无穷的，现在各领域的竞争都是白热化，企业只有形成核心竞争力才能立足，投资不熟悉的领域一定要慎重，宁可错过100次机会，也绝不要投错一个项目。”

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