篇一 :员工绩效管理情况调查报告

关于员工绩效管理工作情况的调查报告

(一)调查背景

  绩效管理工作是公司人力资源管理工作的重中之重,它涉及到公司人力资源管理工作的方方面面,涉及到每位员工的切身利益,好的绩效管理能充分调动员工工作的积极性,有效激励员工作热情,有利于企业的可持续发展。

通过对公司绩效管理工作的现状进行分析,针对其存在的问题提出相应的解决方案,希望通过本文能够全面地展示公司的绩效管理工作全貌,同时,也希望绩效管理最佳实践能够力助公司企业的发展腾飞。

(二)调查分析

我们公司是一家私营企业,通过调查得知其在绩效管理中的绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题,下面结合其实际情况做具体分析:

1)制定绩效计划

绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。

在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点:

1绩效计划的执行者是公司企业中不同层次的员工。因此,制定出来的计划只有员工本人所认同和接受,才能更好地得以完成。员工所处的环境条件以及员工自身的条件,这是确定每个绩效计划的基础,在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通,通过与员工有效沟通来了解每一位员工的所求。而在我们公司,绩效计划的制定是管理层的事,员工只有执行的权力,没有说话的权力,这不仅不利于调动员工积极性,而且有可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。

②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。而在我们公司根本就没有制定出详细的企业战略规划,“走一步看一步” 的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯,它可以照亮员工的希望与期待,向员工展现企业美好的未来,引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的,所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合,否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图,对实现战略目标不利。

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篇二 :绩效管理工作报告

在全区绩效管理工作会议上的讲话

(20xx年3月8日,送审稿)

同志们:

经区委、区政府研究决定,今天召开全区绩效管理工作会议。会议的主要任务是:总结20xx年度绩效管理工作,下达全区20xx年绩效工作目标,全面安排部署今年的绩效管理工作。今天的会议很重要,前不久区委常委会、区政府常务会就绩效管理工作进行了专题研究,并提出了具体要求。等一会,王书记、余区长还要就绩效管理和干部考评工作作重要讲话,请大家认真贯彻落实。下面,根据会议安排,我先讲三点意见。

一、认真总结,充分肯定20xx年绩效管理工作取得的成效 20xx年是我区经济社会发展在开拓创新中取得新成就、新进步的一年。一年来,我们通过推进绩效管理,确保了市下达我区28项绩效目标和区级1200多项绩效指标全面或超额完成,有力地促进了全区经济社会快速发展。总结过去一年的绩效管理工作,主要有以下三个特点:一是绩效目标制订不断创新。以往确定绩效工作目标,比较多的是各单位自拉自唱、自定自评,指标难度系数不高、考核压力不大。20xx年,按照市委、市政府和区委、区政府的部署和要求,在研究制定绩效目标时,突出了“彰显特色、提高标准、拉开差距、奖优罚劣”的原则,对所有绩效责任单位均设置特色目标,由区委、区政府主要领导亲自审定把关、命题作业。全区绩效目标分解下达坚持“三个高于”的总体 1

要求,即高于全市平均水平,高于市下达目标,高于“十二五”年均进度要求,所有绩效目标较往年均有较大的增幅。许多单位反映,20xx年绩效工作目标有压力、有难度,增强了工作紧迫感和责任感。二是绩效责任意识不断深化。绩效管理的工作手段得到各单位的广泛关注和认同。一些单位在本级、本部门内部管理中由被动适应管理,逐渐发展为主动运用绩效管理手段推进工作,并积极探索绩效管理的新方法、新路子。一些单位通过绩效指标分解,将指标与主要领导、分管领导、相关科室和各工作岗位等多个层级日常工作紧密结合,使绩效管理工作向岗位和个人延伸。有的单位将绩效指标纳入部门督办工作重点,做到有责任人、有登记、有督办、有通报、有追究。绩效管理的深入实施,使绩效意识在全区上下得到建立和深化,工作手段和工作水平得到不断改进和提高。三是绩效督办力度不断加大。按照区政府“1+6”调度机制的总体要求,坚持每月通报绩效目标完成情况和主要绩效指标在6个新城区对比情况。真正做到,抓住“时点”,按月按季掌握进度,分析调度;抓住“重点”,按类确定重点目标,跟踪协调;抓住“难点”,定期检查督办,帮助排忧解难;抓住“亮点”,注重推介先进典型和各单位工作特色;抓住“盲点”,未雨绸缪,逐一排查各项绩效指标存在的困难和问题,确保各项绩效目标圆满完成。

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篇三 :企业绩效管理分析报告

企业绩效管理分析报告

摘要:绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。

本文关键字: HR 集团绩效管理

1.引言

绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。

2.研究背景

绩效管理自概念被提出以来,开发了众多的绩效考核工具,每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具有:

KPI指标:关键绩效指标(key performance indicator),是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来,具有更长远的战略意义。

平衡记分卡:是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来,促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成,即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中,财务角度是结果,而学习与成长角度是最基本的驱动因素。

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篇四 :绩效管理案例分析报告

绩效管理案例分析报告

——以石城公司为例

现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度,作为人力资源管理的核心职能,绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义,有利于企业建立现代企业管理制度,实现企业长远持续健康发展。

案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍,所以分析其问题,并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。

一、 绩效考核现状

石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。

1. 绩效考核目标定位错误。

绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略,绩效管理的最终目的是提升组织绩效,提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法,没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中,限制了其应发挥的作用,也违背了绩效考核的最终意图。

2. 绩效评价主体不合理

在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则,绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解,并且信息可以获知,最后,绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一,总经理承担主要的绩效评价责任,不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。

3. 绩效考核程序不合理

石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序,违背了绩效考评“考”、“评”的原则,员工自评在绩效考评中占据基础地位,不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。

4. 绩效评价指标设定不合理

绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。

石城公司绩效评价指标模糊,缺乏科学合理性。

5. 缺少有效的绩效考核反馈

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篇五 :关于xxx公司绩效管理的调查报告

提纲

概述

一、调查的主要内容

(一)各部门对绩效考核业绩指标的看法

(二)各部门对公司绩效管理制度建设的期望

(三)针对绩效管理制度建设的关键要求

(四)绩效考核的对象

(五)制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核流程

二、公司绩效管理中存在的不足

三、个人思考及建议

四、调查总结

内容提要

绩效管理与绩效考核制度建设是xxx公司企业管理中的薄弱环节,公司开展此工作近一年多来,效果并不理想。为改善此局面,充分发挥其在管理上的作用,公司决定对此制度进行改革。

本调查,作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备,旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法,发现现在存在的问题,探讨研究合理有效的措施,为更好开展绩效管理工作服务。


关于xxx公司绩效管理的调查报告

绩效管理与绩效考核制度建设xxx公司企业管理中的薄弱环节,一直以来也都是公司备受关注的问题。20##年11月份以来,公司成立了绩效管理机构,制定了绩效考核工作办法和考评流程,绩效考核开始实施,但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难,各部门对考核结果怨声载道,绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。20##年7月公司新的人事总监上任,公司领导对其委以重任,望其能通过改革,改善当前绩效管理制度建设的局面。

为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法,更好开展绩效管理工作,我对该公司进行了专门的调查。此调查以问卷形式,以各部门主管为调查对象,问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法,以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下:

一、  调查的主要内容

(一)各部门对绩效考核业绩指标的看法

各部门对其部门绩效考核指标颇有微词,认为指标设定不能结合实际,所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下:

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篇六 :绩效管理开题报告

XX届毕业论文开题报告

题 目 XX鹏润国美有限公司XX店绩效管理研究

专 业 XXX

姓 名 XXX

班 级 XXX

指导教师 XXX

起止日期 XX年XX月至XX年X月

XX年X月XX日

注:开题报告作为毕业论文答辩委员会对学生答辩资格审查的依据材料之一,应在导师的指导下,由学生填写,经导师签署意见及系部审核后生效。

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篇七 :关于绩效管理调查报告

关于宝洁绩效管理调查报告

(一)调查背景

绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重中之重,它涉及到企业人力资源管理工作的方方面面,涉及到每位员工的切身利益,好的绩效管理能充分调动企业员工工作的积极性,有利于企业的长远发展。本文通过对宝洁公司的绩效管理工作的现状的分析,针对其存在的问题提出相应的解决方案,希望通过本报告能够全面地展示中国企业的绩效世界,也希望绩效管理最佳实践能够助力中国企业的发展腾飞。

(二)调查分析

宝洁公司是一家合资企业,通过调查得知其在绩效管理的绩效计划的制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题,下面结合其实际情况做具体分析:

(1)制定绩效计划

绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点:①绩效计划的执行者是企业中不同层次的员工,因此制定出来的计划只有员工本人所认同和接受才能更好地得以完成。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通,通过与员工有效沟通来了解每一位员工所处的环境条件以及员工本人的条件,这是确定每个绩效计划的基础,在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。而在宝洁公司,绩效计划的制定是老板的事,员工只有执行的权力,

没有说话的权力,这不仅不利于调动员工积极性,而且可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。

②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。在宝洁公司根本没有制定出详细的企业战略规划,“走一步看一步”的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯,它可以照亮员工的希望与期待,向员工展现企业美好的未来,引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的,所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合,否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图,对实现战略目标不利。

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篇八 :绩效考核分析报告

绩效考核分析报告

2014.032014.05

第一章绩效考核综述

一、概述

为正确评估公司员工工作任务完成情况和工作表现,保证公司全年经营目标的完成,行政人事自20##年3月起在全公司范围内实施绩效考核,考核采用的“关键绩效指标考核+工作计划考核”的指标体系,实行岗位自评+上级评定双向评估的考核模式。

二、绩效考核总体情况概述

 1、考核覆盖率          

通过上述图表,我们可以得出分析结论如下

A、             目前绩效考核体系覆盖面仍然不足,只占到总体人数的一半左右,绩效考核未能覆盖的大多为基层操作性岗位,这部分岗位工作效率和质量目前缺乏监督和制约。

B、              从各部门的绩效考核覆盖率变化情况来看,大多数部门因组织架构稳定未出现大的变化而保持高覆盖率,项目部的绩效考核覆盖率在3个月内有异动,项目部异动是因为组织架构发生变化,部分岗位有新增或改变,这些改变发生的同时配套的绩效考核相关要素未能同步增加或更新,导致出现考核盲区而出现覆盖率下降;

 2、考核成绩按时间分布

通过上述图表,我们可以得出如下结论

A、3月份绩效考核成绩呈现非常典型的趋向平均绩效主义状态,优秀和不良的比例相当小,绝大部分都处于优良等级,反映了绩效考核实施初期各部门谨慎的心态以及对考核标准理解和把控能力很欠缺;

B、随着绩效考核实施的时间推进,各部门负责人绩效考核意识逐步增强,对考核标准的理解和把控能力也得到增强,从成绩分布可以明显看到绩效考核机制逐步得到深化,考核成绩开始分化并能大体客观反映工作效率和质量。

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