4.2        战略

公司下设战略委员会，成员包括董事会、各职能部门负责人。

4.2.1  战略制定

战略分为公司战略和职能战略二个层次，每个层次战略的制定均包括外部环境（宏观环境和产业环境）、内部因素分析和战略确定两个阶段，采用什么SWOT等战略分析工具来确定公司的战略，保证战略制定的科学性。为更好地实现公司宗旨、愿景和价值观，公司建立和不断完善战略管理体系，战略管理流程具体见图4.2.1-1。

                  图4.2.1-1  战略管理流程图

4.2.1.1 战略制定流程和时间区间

a) 长短期战略区间的界定

为保证公司战略发展与宏观环境、市场环境的适应性，因此分为“年度经营计划（即短期计划，时间段为1年）、中长期计划（时间段为3--5年），同时为保持对市场竞争的快速反应，公司高层每年对战略进行评估。

b) 战略编制流程

公司在战略制定时，聘请专家，必要时还邀请外部战略管理专业咨询机构策划，充分征求员工意见，组织各部门讨论，然后将战略方案提交董事会或公司高层管理人员讨论，与相关专业人员沟通后做出最终决定，再由职能部门将其分解，形成与本部门任务相对应的具体化的战略方案。

4.2.1.2 数据、信息的收集和分析

公司由各职能部门负责对公司内外部环境关键信息的收集、整理和筛选。具体见表4.2.1-2。

表4.2.1-1 战略分析的内容和职责分配

4.2.1.3 战略目标及对应时间表

a) SWOT分析，确定了公司企业发展战略的框架和目标

公司积极从内、外部因素着手，运用SWOT分析，建立战略矩阵，据此确定公司的战略目标。

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4.5 价值创造过程

公司一直致力于过程管理，以“满足市场需求，以及为公司和相关方带来最大利益”为主线确定价值创造过程，通过建立过程管理模型，采用过程方法来管理过程，确保各过程的有效性和效率。

4.5.1 价值创造过程

公司通过分析产品实现全过程各环节对盈利能力和组织取得成功的贡献程度，依据过程方法、管理的系统方法对各过程进行识别并对过程要求进行确定，投入必要的人力、物力参与价值创造过程的实施、监测和改进，为顾客、员工、股东、供方及社会创造最大的价值

4.5.1.1价值创造过程的识别

    在充分识别相关方需求和期望的基础上，公司根据长短期发展方向，通过对产品的定位和市场细分，并结合电力金具、电缆附件制造特点，最终确定了市场营销、技术开发、采购管理、生产管理四个主要价值创造过程。价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析见表4.5.1-1所示。

表4.5.1-1  价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析

4.5.1.2 价值创造过程要求的确定

公司通过对五大相关方（股东、员工、供应商、顾客、社会）对价值创造过程的主要需求进行分析的基础上，结合行业特点和资料分析结果，将相关方需求转化为各个过程的主要要求，并确保过程要求清晰和可测量，使得价值创造过程可控、有效，努力实现公司的战略发展规划，达到极佳的经营绩效，以实现顾客和其他相关方满意并争取超越他们的需求和期望，以此确定公司主要价值创造过程的要求。

a）市场营销过程

1）为相关方创造价值

市场营销过程是公司重要的价值创造过程，公司通过该过程直接了解顾客需求与潜在需求，制订战略服务，确定市场营销方向，通过宣传来引导和促进顾客经营产品；销售产品，为企业创造利润；顾客通过该过程获取公司的产品和服务。

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4.3顾客与市场

4.3.1顾客和市场的了解

4.3.1.1确定顾客群和细分市场

a) 市场细分和顾客群划分的方法和结果

根据公司的发展战略和自身优势，对市场进行充分的调查和分析，并根据不同顾客的需求特点，结合公司战略发展目标和自身优势，来选择和确定顾客群和目标市场。

公司按照区域、产品用途、销售方式（划分要具体说明）等方法确定顾客群和细分市场。

具体细分结果见图表4.3.1-1.

b)竞争者的顾客及其它的潜在顾客

如何获取信息、识别这些顾客

4.3.1.2了解关键顾客的期望和需求

a)了解顾客的方法

不同的顾客（长期合作的顾客、潜在顾客、竞争者的顾客），采用哪些方法

b)期望和需求的信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进

描述如何在设计、营销、过程改进中应用这些信息

4.3.1.3定期评价和改进顾客期望和需求的方法

采用了哪些方法（顾客满意度调查、每半年、年度市场销售会议等）

4.3.2顾客关系与顾客满意

4.3.2.1 顾客关系的建立

a)建立顾客关系

 如何建立顾客关系以赢得顾客（关键顾客、潜在顾客、长期合作顾客的顾客关系的建立，）

如何满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。

b)构建顾客查询信息、交易和投诉的渠道，及时解决顾客需求

公司积极通过多种渠道与顾客特别是核心重要顾客进行沟通和交流，并在公司内部及时通过电话、网络、内部联络单、营销会议、产供销会等多种方式，将顾客信息传达至公司内部的相关部门和人员，

结合图表的形式，说明采用什么方式可以查询信息、交易和投诉，以及这些信息能够及时传达到有关部门。

c) 投诉管理

是否建立投诉管理机制它的流程如何，建议将流程图画出，并进行说明。

d) 期评价建立顾客关系的方法，使之适合组织战略规划及发展方向

公司积极通过多种方式对建立顾客关系的方法进行评价，以适合于工厂的战略规划、业务需求和经营发展方向。(具体说明评价方法和改进措施)

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4.6  测量、分析与改进

4.6.1测量与分析

公司建立了目标和绩效管理体系，有完善的监视、测量和分析系统，本系统所收集、分析的数据和信息，为公司的过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供了较充分的依据。

4.6.1.1绩效的测量

a) 选择、收集、整理数据和信息，监视日常运作及组织的绩效

公司根据战略规划和发展方向，构建绩效评价指标体系，并收集、整理相关数据和信息，对公司整体运营情况进行有效监测。

1）数据、信息的选择

从公司发展战略和发展目标出发，结合行业发展、产品市场、产品资源和企业年度经营目标，有选择的确定一些重点数据和信息来评价公司的整体运营情况和经营业绩。公司建立自上而下的绩效目标分解体系，并通过下发《生产经营目标考核责任书》，将绩效目标、指标按既定的设计指标结构和管理层级层层分解。分解过程为：……

公司绩效分解流程见图4.6.1-1所示，公司级KPI及日常监测指标见表4.6-1所示。

给出绩效分解流程图

图4.6.1-1

给出公司主要绩效测量指标

表4.6.1-1 公司主要绩效测量指标

2）数据、信息的收集和整理

①内部数据、信息的收集与整理

公司内部数据的收集与整理方式见表4.6.1-2所示。

表4.6.1-2 内部数据、信息的收集与整理表

②外部数据、信息的收集与整理

公司总部和各部门通过各个层次与渠道收集顾客与市场、竞争对手及标杆的数据和信息，用于公司绩效的对比分析，见表4.6.1-3所示。

表4.6.1-3 外部数据、信息的收集与整理

b) 充分、有效地利用对比数据来支持组织的经营、战略决策与创新

1）与历史数据比

公司通过数据收集、整理，及时有效地分析企业经营状况，并与企业历史数据进行同比、环比等分析，发现企业经营趋势，为企业战略决策的制定、调整提供足够的信息基础，也为企业创新经营提供科学依据。

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4.1 领导

4.1.1总则

XXXX有限公司（以下简称公司）领导以追求卓越为目标,以开拓创新精神为引领，积极创建具有公司特色的企业文化，同时通过构建并不断完善公司治理结构、建设具有高度社会责任感的企业行为规范，确保公司持续发展，不断获得佳绩。

4.1.2 高层领导的作用

公司高层领导致力于确定公司的使命、愿景和核心价值观以及战略发展方向，通过保持与五大相关方双向沟通、营造改进创新企业环境、明确履行产品质量职责等推动公司持续经营，实现战略目标，达成公司愿景。

4.1.2.1创建特色企业文化体系，高层领导率先垂范

公司企业文化体系经历了初创、形成和发展三个时期，每一时期都有其主导文化，指引着各阶段企业经营管理的发展方向，随着公司的发展与管理的不断成熟，公司的企业文化也独具特色。

初创期（    年-   年）

成长期（   年-   年）

发展期（    年以来）

公司发展的重要里程碑阶段。     年连续   申报   质量奖，将追求卓越作为公司永恒的目标。

图4.1.2-1 企业文化发展历程图

公司特色的文化体系:

图4.1.2-2 公司文化体系

表4.1.2-1 核心文化诠释

公司通过各类会议、电子宣传屏、OA系统以及行业协会会议、产品订货会、供应商大会、展销活动等，向员工宣传与交流，并影响供应商、合作伙伴、顾客及其它相关方。

高层领导带头践行企业文化，并起到表率作用。

使全体员工的信念、态度、价值取向、发展愿望与公司文化体系保持一致，使公司不断获得良好的业绩。

案例1： 公司先后获得“     ”、“   ”、“    ”等诸多荣誉。

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4.1 领 导

4.1.1组织的领导

公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，利用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。

公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。

4.1.1.1 高层领导的作用

公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。

公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA对研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。

4.1.1.1 组织文化

通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统

使命：

①让顾客在产品使用中轻松愉悦！

朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。

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20##年深圳市市长质量奖获奖企业经验材料

持续不断的改进  永不停顿的创新

——创维推进卓越绩效模式纪实

      创维成立于1988年，以生产消费类电子、汽车电子、网络和通信产品为主导，跨越粤港两地的大型高科技上市企业，是中国三大彩电龙头企业之一，位列中国电子百强企业16位，共有员工两万多名。20##年4月在香港主板上市。经过十多年的努力，创维赢得了稳固的国内外市场地位和良好声誉，先后获得“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“国家质量免检产品”、“广东省科技进步一等奖”等荣誉，20##年获国家人事部批准设立企业博士后科研工作站，20##年10月被国家发展改革委等国家四部委联合认定为国家级企业技术中心。

创维不断致力科技创新，不断地在全国掀起“创维科技，数字中国”的产业突破性的革命，诸如“纯平风暴”、“逐行风暴”以及“数字高清运动”、“中国数字电视运动”等。20##年创维就在深圳电视台成功的进行了数字传输、解码播出试验，成为国内最早系统推出高清数字电视解决方案的厂家之一；公司先后与汤姆逊、泰鼎、爱普生、德州仪器、美国SRS等国际巨头展开技术合作或建立联合实验室。20##年底，创维率先在全国第一个推出拥有自主知识产权的“V12数字引擎”技术以及标志彩电色彩革命的“魔画技术”，代表中国企业实现从追赶国际领先技术转为引导国际技术发展方向的历史跨越；20##年，推出了“A12音响引擎”，并研制出国内首台通过标准检测的高清显示器和首台机卡分离数模一体机产品；20##年以来，创维又推出了国内首台可录电视一体机及应用“屏变技术”和“3G USB技术”的液晶电视等产品，深收广大消费者的青睐。

创维在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳技术中心等六大科研机构，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。据国际权威统计机构德国GFK的数据显示，创维在20##年度国内彩电市场中销售额名列第一，成为中国彩电领域的领军企业。目前，公司挑战国际数字电视的核心技术，进行数字引擎核心芯片的研发，正向引擎自主化，最终实现自主知识产权的数字电视产业化的道路上大踏步前进。

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