如何制定绩效管理计划？

技能描述

在制定绩效计划时，为了保证计划科学合理并具有可操作性，就应当按照既定的程序进行。

1．绩效计划的类型

分类原则 计划种类

按计划的时间界限分 长期、中期、短期计划

按计划制定者的层次分 战略性计划、作业性计划

按计划的明确性划分 具体性计划、指导性计划

2．制定绩效计划的原则

（1）参与原则。让员工参与，才能保证个人目标和组织目标的一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制定，如果给他们更多地参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要，长期被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。

（2）系统性原则。员工各层次计划的安排，不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划，脱离总目标是不可取的。

（3）限制因素原则。人们越早越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素也会被称为“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。所以在制定绩效计划时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。

（4）承诺原则。任何计划都是对完成工作所做出的承诺，承诺的越多，计划期限就越长，实现承诺的可能性就越小。计划应当反映当前决策对未来的影响，而不是对未来的决策。

（5）灵活性原则。计划的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。但是，计划要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。

计划的灵活性通常体现在两个方面：

一是在制定计划时要留有余地。要使计划兼具先进性和科学性，将“量力”和“尽力”结合起来。同时，计划中的标准不能定得过高，要给执行者留有超额完成计划的可能性，这样能大大激发执行者的工作积极性；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。 二是制定计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。

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研发绩效计划制定中的问题分析

摘要：研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。

一、 A公司绩效经理的烦恼

做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售(包括广告)和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式??

每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。

为了达成公司目标(公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确)哪些指标是最重要的?哪些是次要的?各占多少权重?指标值设定多少才合适?跨部门的目标如何处理?研发体系很多东西很难量化，如何设定目标?很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。

这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。

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绩效计划的制定全过程

完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！

成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？ 9 m' `9 p' ?( t0 M

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

i绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。* ^9 x% J' _ W) z4 {+ M5 N' V

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工4 ^) i2 [5 Y& m5 O+ j; E

都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。 6 A: f/ x# b2 p" u. @

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如何制定绩效计划

绩效计划是全员绩效管理的第一个环节，也是至关重要的环节。通过制定绩效计划，员工参与管理，明确了自己的责任和任务，明确了部门或企业对自己的要求是什么，就有了努力的方向；同时，制定绩效计划的过程，个人目标、部门目标和企业目标得以结合，各层级人员对组织目标达成一致见解，朝着一个共同目标努力。

制定绩效计划前，无论是对管理者，还是对员工都要做一些必要的准备。准备的内容如：企业战略目标和发展规划、部门经营目标及任务、个人岗位职责说明、上一绩效周期不足需要改进之处等。

制定的绩效计划主要包括以下内容：工作目标及任务，需要完成的指标及评价标准、工作改进等。制定绩效计划过程中要遵循下面两个原则：一是要把企业战略、部门工作任务结合岗位职责融入到计划中去;二是指标或目标的衡量标准容易被测量，不管是量化的指标，还是不能量化的指标。

绩效计划制定过程是一个双向沟通的过程。这意味着不仅仅是管理者向员工提出工作要求，也不仅仅是员工自发制定工作计划，而是双方要进行互动与沟通。沟通过程中，管理者要多听取员工意见，调动员工积极性，鼓励员工努力工作。

绩效计划的生成方式，中高者管理者不同于基层员工。中高层管理者的绩效计划或目标责任书一般通过绩效会议完成；对于基层员工，一般是科室或车间负责人下达工作任务或生产指标完成员工绩效计划的制定。二者产生方式虽有所区别，但无论是中高层管理者目标

责任书的达成，还是基层员工绩效计划的生成，它们的产生过程都强调双向互动沟通，强调制定计划前的充分准备，强调不同绩效周期绩效计划的连续性和持续改进，强调对计划目标形成承诺以达成目标的一致性。

社会心理学家研究发现，当员工亲身参与某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持形成的决定，并且外部力量的干扰也很难改变他们的立场。而这种坚持产生的可能性取决于两种因素：一是充分参与决策的形成过程；二是对决策的完成与否做出公开正式承诺。因此，在制定绩效计划过程中，管理者要让员工充分参与并就绩效计划的内容达成一致，形成正式承诺，这对于绩效管理的顺利实施有重要意义。

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制定绩效计划的原则

1、价值驱动原则。

2、流程系统化原则。

3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。

4、突出重点原则。

5、可行性原则。

6、全员参与原则。

7、足够激励原则。

8、客观公正原则。

9、综合平衡原则。

10、职位特色原则。

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制定绩效计划的六大步骤

如何把员工绩效与经营效益结合起来？制定绩效计划的六大步骤

1．制定员工绩效计划的内容

员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下：

1）被评估者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等内容。

2）员工绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两大部分，全面衡量被评估者的工作成果。

3）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%。

4）目标值的设定：实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。

5）指标的评分标准：绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。

6）绩效评估周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。

2．制定员工绩效计划的步骤

步骤一：梳理职位职责

通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。

步骤二：提炼关键绩效指标（KPI）

根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明：关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。

步骤三：工作目标设定（GS）

公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键

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绩效计划的制定全过程管理

完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！ 成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

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