篇一 :绩效考核与工作计划1

绩效目标与工作计划

绩效管理,就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作,一方面将绩效指标落实到人,每个人都有目标,并且与企业目标相关联

,使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导,将员工的工作方向,引导、控制在导向目标的方向和轨道上,保证企业目标的实现。

绩效管理(考核)工作可以分为以下六个主要步骤:

(1)明确战略、方针;

(2)将战略、方针转化为绩效目标;

(3)制定绩效实现的工作计划与方案;

(4)制定考核衡量标准,建立绩效信息收集统计渠道与方法;

(5)绩效跟踪评估、沟通辅导,定期绩效面谈,进行过程控制;

(6)根据考核结果,履行激励政策。

也就是说,绩效考核过程,首先要明确做什么(将战略方针转化为目标和计划);然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测(构建指标体系和信息收集统计方法);发现做得好的,总结经验,使其继续保持并推广,发现不好的地方,通过分析找到问题所在,进行改善;最后,按照绩效实现程度,进行激励奖惩。

再简单一点说,需要什么就考核什么!想让员工做什么就考核什么!按照成绩兑现激励政策,论功行赏!

一、明确战略、方针:年度工作方针与重点工作说明

企业年度工作方针与重点工作说明,是企业中长期战略规划的具体化,是对中长期战略规划的分解,是对中长期战略规划分阶段的实施与落实,因此,需要与企业中长期战略规划相符合。

在此基础上,各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”,使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向,为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是:

(1)正确理解企业及本级部门的方针、目标,并向下级逐级分解、传递;

(2)明确下级在本绩效期内的工作职责。

二、绩效目标的制定

绩效目标制定是绩效管理的重点环节,它使个人目标、部门目标与企业的目标有机地结合起来,个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。

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篇二 :绩效考核计划书

绩效考核规划书

一、    实施目的和意义

1.    有效控制并分解企业战略目标,更好的把控实施结果;

2.    优化薪酬结构,使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配;

3.    激发员工潜能和积极性,提高工作效率,节省管理成本;

二、    实施规划与步骤

(一)岗位价值评估

这是实施绩效考核的前提条件,属于基础准备工作。具体而言:

1.   重新进行岗位分析,分析重点为:

(1)胜任力模型    (2)界定职责权限,产生岗位说明书

该项操作需要与各店长访谈调研,并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效

2.   依据岗位分析,进行职级划分

依据岗位贡献度(对门店员工而言,以销售能力为核心)来划分职级,可以采取“一职多级”和“一级多等”策略

一职多级:即同是销售人员,可以有不同级别,如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等;

一级多等:即同一级别可以是不同岗位,如资深送货小弟也许相当于销售员3级,也享受等同于该职级的薪资福利;

需要特别强调的是:门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分,担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式,以弥补销售等级上的差别。

职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。

该部分规划图如下:

(二)团队KPI指标设定及考核标准、制度设立

以我企目前状况而言,对门店全员设置KPI指标显然不太现实,较为可行的有两种选择:

第一种是以门店管理层为绩效考核对象,因管理层对完成店面业绩目标负有更大责任。做法是将现在月度考评指标简化、量化,以本柜台业绩目标达成率为考核重点。核心指标不超过5项,每项必须有计算和衡量标准,最终换算成绩效得分。如下表例一所示:

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篇三 :绩效考核计划书

绩效考核计划书

前言

绩效考核是现代企业管理的重要环节,绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评, 它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准,运用各种科学的方法,针对企业中每个员工所承担的工作、 行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价, 并将评定结果反馈给员工的过程。 它服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。

绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息,最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据,在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。 绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价, 明确自己的优势、不足和努力的方向,这对员工改进自己的工作有很大的好处。 另外,通过对绩效考核结果的反馈,还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁, 促进管理者和员工的理解和协作。根据中心现有的特点以及现状,重点阐述对中心的管理和发展有利的几点:

一、改进工作绩效

工作绩效是指员工在一定时间、 空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果, 是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为, 管理者应给以正面的强化, 鼓励其继续保持并发扬光大; 对于必须纠正的行为或绩效,就要给以负面强化,去除某种不愉快的刺激,促进所希望的行为出现。 在执行与管理的过程中,必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。 比如有的人看重物质奖励,就以奖金等为相应刺激物;而有的人看重机会,就可以培训、职务晋升等作为刺激物。 这里,正强化比负强化更加有效。 而且,考虑到对象的实际能力经验等因素,目标的达成也最好是分阶段性的,不要指望员工能一次获得成功。 经过一段时间的激励、强化与指导,员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。 对于员工每一次的小成功,管理者都应予以表扬与肯定。

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篇四 :绩效考核规划方案

绩效考核规划方案(草)

为了凝聚人心,正向激励公司各部门和各级员工满怀热情圆满完成工作任务,从不同层面保证公司战略目标的实现,根据公司总经理的布置,制定本规划方案。以期从绩效奖惩方面入手,全面提升部门及员工绩效水平。 绩效考核的对象:部门及各级员工

绩效考核执行人:

总经理、公司副总、综合办、运营管理中心对各部门及部门经理/主任绩效进行考核;各部门负责人参与对其他部门负责人的考核,各部门员工参与对本部门经理的考核。

部门经理对各部门主管及部门员工进行绩效考核(由各部门编制,报运营管理中心备案)。

考核主要内容:

绩效指标完成情况、公司制度执行情况、临时任务完成情况、企业文化贯彻情况和部门及团队建设情况。

绩效考核的模式:

对部门负责人的考核:根据部门业务不同,综合采用绩效指标考核法、360?考核模式,并采用不同的比重组合。

部门内部员工的考核:由部门负责人根据公司相关制度分别制定本部门考核管理办法,并报运营管理中心备案。(该项工作由运营管理中心提供支持)

绩效指标考核法:

途径:将公司战略目标进行分解,落实到各个部门,根据完成情况进行考核,完成情况可以周报和月报的形式进行汇报和核实。

绩效指标的确定:由各部门书面提出各项绩效指标及建议比重,经运营管理中心汇总,在提出意见的基础上,报总经理办公会议讨论通过后确定。(该项工作由公司高层进行动员和安排)

360?考核模式:综合考核各部门对公司文化的贯彻和团队建设情况

由基层员工、主管、部门负责人参加,采用匿名和保密的形式,分别对自身所有有业务联系的公司人员进行评价,并综合公司高层的评价和公司接到的投诉量进行考评。

对各部门绩效考核模式的构成及建议比重如下图所示:

绩效考核规划方案

其中,360?考核表格的内容包括:其他部门负责人评价、本部门员工评价、公司制度执行情况评价、投诉量等内容。

对部门经理/主管360?考核表(员工表)

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篇五 :绩效考核推进计划

绩效考核  <> 推进计划书

一、 绩效考核的目的:

1、在集团造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人力资源考核转化为一种管理过程,在天元形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

二、 绩效考核适用对象:

本计划主要是针对天元集团各子公司的具体情况,将绩效考核的对象分为三类。

1、  公司高层管理人员(包括副总经理、总经理)。

2、  公司中层管理人员(包括各分公司经理、主管)。

3、  公司各基层工作人员(包括各部门文员、财务人员、业务人员等)。

另有下列情况人员不在考核范围内:
1、 试用期内,尚未转正员工
2、 连续出勤不满3个月或考核前休假停职3个月以上
3、 兼职、特约人员

三、制定绩效指标的依据:

公司绩效管理制度(前期制定绩效指标时一定要与相关负责人的充分讨论形成结果)。

四、绩效考核原则:

1、以公司对员工的工作业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

五、绩效考核周期: 

月度/(季度/半年度/年度 )

六、绩效考核统计周期:

    待定

    

建立绩效考核监督小组及推进小组:

1、绩效考核监督小组成员:总部常务副总、总部财务总监

2、绩效考核推进小组成员:

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篇六 :绩效考核项目计划书

LOGO

建立有效激励的薪酬与绩效管理体系

项目工作计划书

人力资源部

二O##年六月

前言

我公司自成立以来一直缺乏一套科学而公平的绩效薪酬管理体系。公司在考虑调整薪资、发年终奖金的时候,总是缺乏科学的依据。这样也就造成了一部分优秀的员工流失,也没有使奖金达到应有的激励作用。而且管理人员工作的好坏没有与奖金直接挂钩,并且基本上随着工作年限的增长薪资只会增加不会减少,与公司盈亏,与个人工作表现、与部门团队合作都没有直接关系。这样的情况下,久而久之公司业绩无法提升,而人力成本越在不断增长。公司业绩无法提升,也自然无法提供有竞争力的薪资福利,也就使公司陷入恶性循环之中。

随着………

  

一、项目目标

在充分沟通与调研的基础上,结合惠兴制衣的历史与现状,以企业发展战略和核心价值观为导向,引进现代人力资源管理理念,把握惠兴制衣的管理特点和优势,夯实职位管理和绩效管理基础工作,建立具有惠兴制衣特色的薪酬福利体系,从而吸引和留住核心员工,提升组织业绩。

二、项目范围

人力资源部将对惠兴制衣的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断,并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造,项目内容可分为五个模块:

模块一:项目启动与调研(3周)

工作内容:制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通、问卷调查、员工访谈

交付成果:《项目计划书》、《项目启动会议纪要》和《员工满意度调查报告》

模块二:组织体系优化(1周)

工作内容:基于战略的组织发展规划、现期组织结构优化、、部门职责与人员编制优化

交付成果:《组织架构图》、《人员编制表》、

模块三:岗位分析与评估(3周)

工作内容:岗位职位分析评估、岗位说明书编写、关键岗位胜任力模型设计

交付成果:《岗位分析培训材料》、《岗位职位说明书》、《关键岗位胜任力模型》、《岗位评估表》、《岗位评估报告》。

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篇七 :绩效考核计划书

20##经营目标·绩效考核计划书

 


为了建立和完善经营管理绩效考核系统,按照完整性和可操作性原则,制定出《经营目标、绩效考核计划书》,同时配套拟订《经营指标》、《管理质量标准》、和《工资管理办法》。

一、    在企业成型过程中不断论证、修订,完善后执行;

二、    组织关键下级进行层层分解和贯彻考核标准及制定日、月、季、年度经营目标,保证在工作中推行实施并取得佳绩;

企业文化

企业名称:欢乐时空歌城

英    文:

徽   记:  

经营管理:以管理为基础,以创新经营拓展市场

企业形象:健康、活力、整洁

企业文化:顾客至上、以人为本、亲和友善、以团队精神和优质服务开拓市场。

工作节奏:班前计划、班中执行、班后总结。

※ 本计划书由执行总经理向员工解释

工作目标考核

一、绩效考核审核机构:

 决策(奖惩)委员会

召集主任:张文明

成    员:股东、主办会计、执行总经理

召集时间:每月5--8日(任择一日)下午2:30-----5:30分

二、考核对象各岗位负责人

三、考核内容:

1、经济指标: ① 营业指标 ② 费用指标 ③ 成本指标

2、管理绩效: ① 设备保养与清洁卫生  ② 服务技能与质量

              ③ 劳动纪律与工作规范  ④ 人力资源保障

3、其它方面:① 日常工作效率 ② 物资管理与控制 ③ 参与企业活动

④ 工作协调     ⑤ 工作创新       ⑥ 对外关系

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篇八 :绩效管理计划

绩效管理计划

一、绩效管理目的

战略目的:

1、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起,提高企业的价值和竞争优势。

2、通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。

管理目的:

1、对员工的绩效表现给予评价,并且给予相应的奖惩,以激励员工。

2、发现、培养和提拔专业骨干。

3、提供薪酬、晋升决策、解雇决策、岗位轮换有关的重要依据。

开发目的:

1、不断提高员工的知识、技能和素质,以促进员工个人发展。

2、识别培训的需求,使员工能够更加有效的完成工作。

3、不尽指出员工绩效不佳的方面,更重要的是找出导致绩效不佳的原因。

二、绩效考核原则

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

三、绩效考核内容与指标

四、考核方法

1、考核适用对象:区域销售人员

2、考核周期:考核期以每月为周期,每月的8日前交上月的绩效考核成绩。

3、考评小组成员:组长、副组长、人资经理、总经理

4、考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。

5、考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

6、考核挂钩收入的计算公式为:z=

公式中具体指标含义如下表所示:

7、员工考核挂钩收入的浮动限度:为当月工资的80~140%。

8、员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、关键绩效考核指标

(一)市场份额

1、销售增长率

指标名称:销售增长率

指标定义:产品的销售额比去年同期增长的百分比。

设立目的:反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。

计算公式:销售增长率=(本月实际销售额—去年同期销售额)/去年同期销售额*100%

相关说明:

?可按产品种类统计。

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