关于下发《各单位发人员定向培养任务计划》的通知

为了建立有效的专业后备人员培养机制，有计划、有步骤的合理开发和培养专业操作技能的后备人选队伍，实现招之即来，来则能干的后备队伍，从而为公司的持续快速发展提供人才资本支持，特制定如下人才培养计划，

培训目的：适应公司的快速发展，储备后备人员，在公司有新项目时可以实现招之即来，来则能干的强硬队伍。

培养方法：各单位根据自己厂内特点，同时结合培养人员个人特点进行定向培养，具体培养方式方法厂内自行培训。

自本通知下发三日之内，各厂将培养人员具体姓名及培养工种报中心安检部姜剑平处，中心将根据各厂所报人员名单进行季度性的考

核跟踪。

安检部

二〇一五年一月二十三日

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达州市给排水总公司20xx年人才教育培训计划

为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20xx年人才教育培训计划》：

一、培训目的

以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20xx年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。

二、培训对象

公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

三、培训内容

公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

四、培训形式

(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

（2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

（3）实行紧缺性人才培训。每年积极引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

（4）实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

（5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，积极培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

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第四项目部人才梯队培养计划方案

第一章 总则

第一条 目的
    建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。

第二条 原则
    坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标
    项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 主要内容
1、职业发展通道；   

2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训；
4、老员工在职培训；
5、内部见习，岗位轮换，；      
6、人员培养的考核评价；
7、员工晋升、淘汰与选拔。

第五条 适用范围
第四项目部各部门员工。

第六条 名词定义

1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师

2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长

3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员

4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人

第二章 职业发展通道

第七条 目的

通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 

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重点骨干员工培养计划表

填表说明：1、本表格由人力资源部向各分管副总经理收集重点骨干员工的培养时间、培养目标并填写此表；

          2、重点骨干员工的优势、劣势，目标达成措施由重点骨干员工自己提出，并提交人力资源部；填写之前，人力资源、分管副总经理与重点骨干员工三方首先要完成不少于15分钟的面谈，以确定培养目标、培养时间、协助核心员工完成自我分析，对培养时间、培养目标达成一致；

          3、目标达成措施需包含以下要素：责任人、具体步骤、达成标的、每步骤的完成时间；要求量化考核。

编制：                                            审核：                                                批准：

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新员工培养计划（试行）

一、目的：为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。

二、培养对象：入职12个月及以下，符合公司发展方向，认同企业文化的新员工。

三、培养方式：

1、职业引导人引领。

2、教育培训：由公司、其他部门（兄弟公司）组织的公共培训、由行政部代表公司进行的岗前培训、由用人部门组织的岗位培训、由厂家进行的业务培训以及各类拓展活动。

3、有计划的、系统性考核。

4、规划员工职业发展计划。

四、具体培养实施

㈠职业引导人制度

1、目的：

⑴使新员工快速融入公司，了解组织环境，认同企业文化，尽快进入岗位角色。

⑵增强公司核心骨干作为职业引导人的荣誉感，提高职业引导人组织管理能力，为培养公司管理干部队伍储备人才。

⑶增强员工之间的配合与协作精神，建立良好的合作氛围。

2、根据新员工专业、将来的岗位、个性等不同特点，公司须为其合理安排职业引导人。

3、在1—3个月的试用期内，职业引导人负责在工作过程中对新员工进行知识和业务的教授。

4、新员工入职时，应由该岗位所在部门负责人，根据岗位情况从本部门骨干中确定符合任职条件的职业引导人，报行政部。

5、行政部对入职引导人任职资格进行确认，由行政部人员对其进行培训，让其了解入入职引导人制度和工作方法。

㈡培训课程安排

岗前培训应于员工入职后三天内进行。

岗位培训由各部门在当月的培训工作中落实。

五、新员工在被培养过程中应完成的工作任务

㈠主动完成的工作：

1、入职第一周新员工需写一份周感想，不少于300字提交所属部门及行政部；

2、入职满一个月，员工需填写《新员工首月跟进计划》，其中对公司的建议部份不得少于300字提交所属部门及行政部。

3、入职满2个月提前5天，新员工应写一份不少于500字的工作总结提交所属部门及行政部。

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各分、支行：

为全面提升员工素质，促进良好的职业意识、职业文化、职业道德和职业技能的形成，努力培养和造就一支道德素质好、专业水平高、风险意识强、服务质量优的员工队伍，结合我行实际，特制定《20xx年度金华银行员工教育培训计划》。

一、培训目标

20xx年教育培训将增强“以人为本”的管理理念，结合单位与员工双方面的需要，以实现年度培训目标：一是增强培训对员工职业发展和岗位成长的指导作用，提高员工自发学习的主观能动性。二是加强培训的针对性、实用性和有效性，提高培训向现实工作能力转化的效率。三是分层次、抓重点，围绕国际经济、金融形势变化与发展，市场远景发展预测，金融理财方案策划，企业经营管理，金融专业技术和技能操作等几大体系，积极探索培训形式的多样性。

二、基本做法

（一）依靠本行教学力量切实搞好培训。组织兼职教师、骨干人才按培训内容和要求认真备课授课，完成预计的培训内容，逐步提高我行自身办学能力。

（二）创新学习方式，组织和鼓励员工在线自学。20xx年计划搭建“精英在线学习平台”，一是能为我行干部员工“求知”解决工学矛盾，足不出户就能获取平时听不见、学不到的国内知名专家学者的丰富知识；二是填补地方商业银行与大城市银行相比在获取知识快、多、新等方面的不足；三是可以分层次地放开让基层员工也能获取这方面的知识；四是可以大大节省每年邀请知名专家学者讲座的费用；五是每年还可依据形势发展需要，递次更新学习课程，使广大干部员工感到专家教授就在我身边。

（三）利用教学光盘，进行个性化培训。为满足员工求知欲望，我行各专业兼职老师讲授的内容也可拷贝到精英在线平台上去，让员工有选择地加以学习，获取不同的知识。

（四）设立总行培训中心，也可采取与大专院校合作，建立健全常规化的教育培训平台，定期或不定期地组织各专业员工和各层面的业务骨干开展有重点的脱产轮训。

（五）定点培训与外出培训有机结合，不断提升和调动员工学习业务、技能、相关规章的自觉性与兴趣，使大家感到学中有乐，乐中受益。

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集团骨干员工的培养计划及实施方案

为加强集团及子公司各级骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造集团人才发展的良性竞争氛围，特制订本方案。

一、培养目标

集团计划三年的时间，以“骨干员工培养计划”为先行机制，并逐步实施“中坚人才建设计划”和“核心团队管理计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保集团管理人才、专业人才等的高效供给。

二、培养原则

骨干员工培养计划遵循 “统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行集团统一编制指导文件、明确各级职责、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。

三、骨干员工评定

集团骨干员工的评定主要是针对全集团内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下：

1、基本要求：

（1）集团内工龄六个月以上，专科以上学历；

（2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守；

（3）认同并忠诚于集团企业文化；

（4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力；

（5）月度或季度绩效考核的业绩表现优秀。

2、选拔流程：

（1）由集团管理中心组织成立评选委员会，于每年三月份组织集团各公司及部门进行选拔，以员工自荐和部门领导推荐相结合的方式实施；

（2）骨干员工的年度评选的比例：职员岗位按30%，工人岗位为10%，同时上年度的骨干员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内；

（3）评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与事迹公示——组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——集团董事长审批；

（4）骨干员工的日常事务管理工作由集团管理中心负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。

四、培养方式：

集团骨干员工的培养采取“四一”培养方式，即骨干员工每季度“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”以及 “一次总裁座谈”等；

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