浙江丹碧华服饰有限公司生产计划排程表
浙江丹碧华服饰有限公司生产辅料到位情况跟进表
注：按生产计划排程表所确定的时间提前进行跟进管理，以保障各个生产工序的流畅。
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篇二 ：生产计划排产交货计划
生产计划排产－原料交货计划（日生产）
ERP中目前下达的工单，是一个周期性的工单，MRP需求算得了一个周期性的需求，对于JIT送货时间过长，车间根据下达的这些周期性的工单（大的生产计划），制定每天（或近几天）的安排生产计划，根据每天（或近几天）的安排的生产计划，来算得用料需求，JIT送料需求及交期！
一、目前系统中的功能
系统中现有这样的功能，类似满足这种情况！将工单计划变成每天实际生产的工单，方案如下：
制造通知单asfi500－>制造通知单转工单asfp302－>工单维护asfi301
1、制造通知单asfi500
销售、预测或者MRP转过来的生产计划送达到制造通知单，制造通知单内有预计完工日，计划产量、已开工单量、入库量
2、转成每天工单asfp302
车间根据制造通知单安排每天（或近几天），在系统中将制造通知单转成工单，此时的工单即为每天或者近几天的车间实际生产任务！
3、工单开工asfi301
这里转了3张工单，模拟车间3天的生产计划，分别是：
（1）、2013/8/23 100
（2）、2013/8/24 200
（3）、2013/8/25 300
4、系统料件情况
为了查询更详细的效果，预做如下处理
（1）、料件20，原料2001收货4660进仓库
（2）、在途采购订单
预计2013 /8/24交货10
5、运算MRP得需求cmrp500
运行3天的工单需求！
6、查看MRP运行结果amrq510
（1）、3天的生产计划
（2）、8月23日之前用料2001后的结存还有50
（3）、2013/8/23-2013/8/25 3天的用料需求
1：3张工单共需600
2：有一张采购订单数量10，到货日期为24日
3：预计结存=工单需要备600－库存结存数量50－采购订单到货10＝540（还需要采购540）
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篇四 ：生产计划安排标准
生产计划安排标准
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一、产量优选
企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿;产品产量小于这个界限，企业就要亏损;产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。
二、产品生产进度安排
1、编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。
2、产品生产进度的安排方法。
⑴、有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进度的安排，应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式：
①、平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。
②、分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。
③、小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。
④、抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。
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篇六 ：如何合理安排生产计划
如何合理安排生产计划？
想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。
我的见解：
1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购
2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时）
3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换）
4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！
这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法：
一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。
二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。 最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。
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篇八 ：谈计划与排产的异同
谈计划与排产的异同
我们经常提到APS（高级计划与排产Advanced planning and Scheduling），计划与排产有什么区别呢？ 计划的目的是为生产与采购搭起桥梁，确保按时为客户订单发货。它确定用户为满足独立的需求实际需要生产、采购的物料数量以及生产的时间。相对时间周期较长，它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的，它为计划提供了更详尽的结构。相对时间周期较短，它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。
计划主要考虑的问题是：
◆客户今后的需求有可能是什么？
◆什么样的计划能满足客户将来需求？
◆即使生产中断我仍然能正常工作吗？
◆如何调整和保守我的承诺并达到目标？
◆在计划中作出的更改如何影响每个订单？
而排产主要考虑的问题是：
◆如何实现数量/日期承诺和的运营目标？
◆在瓶颈上最佳工作顺序是什么？
◆我需要对相似的处理需求进行成批装载吗？
计划一般考虑的条件为：
☆计划参数
☆需求-客户订单、预测、安全库存需求、生产订单和主生产计划等
☆供应-采购单、请购单、库存、生产订单、主生产计划等
☆资源组和资源
☆班次、假日、班次例外等
☆BOM
☆物料。
而排产一般考虑的条件则为：
☆排产参数
☆生产订单
☆资源组和资源
☆班次、假日、班次例外
☆物料清单
☆物料。
常用的排产工具主要有：
☆作业优先级活动
☆排产活动
☆排产界面-通过甘特图方式进行模拟排产
☆约束来源（物料、资源、运输等）
☆分析工具-使用what-if分析解决排产问题。
在排产规则上，主要有：
一，任务顺序计划选择规则(Job-at-a-time):
它是用于哪一任务的定单加载到计划板。它们大部分是简单的排序规则-基于一些任务的属性。以下是标准算法任务选择规则的详细介绍:
(1)瓶颈:基于次要任务选择规则的排列。向前和向后方法来计划所有未分配的任务定单。重点是瓶颈资源
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