案例点评——"完美"的激励计划

我曾经多次向我的咨询客户和培训班学员提出这样一个问题:假如现在把你们公司的业绩管理体系废除的话,会不会造成公司的业绩下降 结果70%的回答是"不会",20%的回答是"说不准",另外还有10%的回答是"公司的业绩不但不会下降,而且会提高".我相信,假如我们向蓝斑路公司的高层管理人员提出这个问题的话,他们的回答也不会让我们感到意外:公司的业绩会提高.

希拉姆完全可以不同意这样的论断,但是事实证明,他所精心打造的业绩管理体系失败了.蓝斑路公司业绩管理体系的失败可以归结为以下三个主要原因:

首先:作为一个"空降兵",希拉姆在新的业绩管理体系实施的过程中,急于显示个人的能力,没有获得广泛的支持和参与,尤其是其同僚的支持.

蓝斑路公司的总裁希望公司作出变革,希拉姆认为自己能够给蓝斑路公司带来变革.然而任何变革的发生,仅仅通过几个人的推动是难以实现的.希拉姆挥舞着大棒,驱使蓝斑路公司的员工去变革,但是没有奏效.也许他应该花更多的时间去与员工沟通,告诉员工公司目前面临的严峻形势,发动员工去思考如何改进每一个流程,每一个部门,每一个员工的业绩.希拉姆大刀阔斧的行为,对于他的同僚们来说恐怕也是难以接受的,因为他所采取的多项举措,都侵犯了其他同事的工作领域,如果他与其他的高层管理人员充分沟通,发动更多的人加入到变革的过程中来,成为他的同盟军,至少他就不会事先对公司的员工调查结果和客户意见一无所知,在开会这天乘兴而来,败兴而归,落得个一脸尴尬了.希拉姆的遭遇对于任何一个"空降兵"都是前车之鉴:如果你刚到一家公司,不要急于轻举妄动,争取到一定数量的同盟军对于你未来的成功至关重要.至少,他们不会看着你即将丢面子而无动于衷甚至幸灾乐祸.

其次:希拉姆所倡导的业绩管理体系以及相关的行动所代表的所谓"精简高效"理念与蓝斑路公司"臃肿并快乐着"的企业文化发生了突,而希拉姆和他的顾问们在推行新制度的过程中,没有考虑到旧制度的优点与文化适应性,以及新制度的潜在缺点与文化不适应性.

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“完美”的激励计划

作者：史蒂夫?克尔（Steve Kerr）摘自《哈佛商业评论》

作者简介：史蒂夫?克尔，纽约高盛公司(Goldman Sachs)的首席学习官。他20xx年加盟该公司，在此之前的7年中，他担任通用电气公司(GE)的首席学习官以及负责领导发展的副总裁，并管理通用电气在克罗顿维尔(Crotoriville)的领导发展中心。

一年前，海勒姆?菲利普斯空降到蓝巴雷公司，建立了一套全新的绩效管理系统。然而，结果却事与愿违。

海勒姆?菲利普斯戴上领结，然后对着镜子打量了一番。见领结有些歪，他皱了皱眉，用力将它往左边拉了拉。这时，他从镜子中看到了戴在手腕上的手表。该动身了。不一会儿，他下了楼，欢快地吹着口哨朝咖啡机走去。

“你今天的心情不错嘛。”坐在餐桌边的太太从报纸中抬起头，“这是什么曲子?是那首‘Accentuate the Positive’吗?”她笑着问道。

“一点不错!”海勒姆大声说道，“看来，你已不知不觉地接受一些流行文化了。”他们经常开这个话题的玩笑。海勒姆的太太是学古典音乐的大提琴手，目前在当地一家交响乐团当演员。而海勒姆却是一个十足的流行音乐爱好者，爱听 Sinatra和Bing Crosby等流行歌手的音乐。“能说出这个曲名，说明你有长进了。”

“或许是你吹口哨的技术有长进了吧。”她从眼镜的上方看着海勒姆，与他的目光相遇。对视不一会儿，他们异口同声地说道：“才不呢——”接着，海勒姆朝太太眨了眨眼，穿上风衣，抓起旅行杯，走出了家门。

懒散并快乐着的蓝巴雷

的确，海勒姆今天的心情特别好。他在生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司担任首席财务官兼首席行政官，现在正赶去参加一个早餐会，他相信今天的早餐会将捷报频传。在他到达办公室之前，费尔丁公司的萨莉-汉密尔顿和弗兰克-奥蒙迪一定已经在那等候了，他们会带来非常重要的数据——这些统计数据将显示，海勒姆一年前开始在公司推行的绩效管理系统已经取得了成果。事实上，海勒姆已经零零碎碎地看到过其中的许多数据。自从他聘请萨莉和弗兰克这两位咨询顾问按照他的意愿建立绩效评估基准开始，他就陆续收到他们递交来的阶段性报告。不过，今天的会议将给一年来的努力画上一个圆满的句

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“完美”的激励计划的专家评论（4）

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斯蒂芬?考夫曼专家

专家背景：哈佛商学院高级讲师

观点：“确立合适的绩效评估标准并准确预

测员工的反应是非常困难的。如果你想了解这

一标准是否会达到预期的效果，最好的方法是

与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。”

如果蓝巴雷公司在一个月内要破产，并且一名经理正在力图扭转颓势，那么海勒姆推行的变革就不能算异乎寻常，甚至可以认为是合理的。但是就我所知，蓝巴雷当前遇到的主要问题是周期性销售疲软和日趋激烈的竞争，因此它仅仅需要勒紧裤带而已。从案例的描述中我们知道，蓝巴雷基本上还是一家健康、成功的企业。

但是我敢保证，我们从案例中看到的仅仅是海勒姆引起的部分问题。在更快发货的压力下，仓库可能会犯更多的错误，这样就增加了退货数量和客户投诉量。由于每个部门都削减了员工，公司也许正在聘用费用更高的临时工、咨询顾问和外包公司。至于“耻辱墙”，我们甚至用不着推测它对员工的影响。这种有辱人格的做法，可能将忠心耿耿的员工变成怠工者。

这些问题应该足以让蓝巴雷明白，在最高管理层推出新的规则前，他们最好仔细想一下这些规则将鼓励哪些类型的游戏。

这一切告诉我们另一个有关绩效管理的真理：魔鬼在细节中。确立合适的绩效评估标准并准确预测员工的反应是非常困难的。如果你想了解这一标准是否会达到预期的效果，最好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。海勒姆只与自己的亲信进行讨论，这本身就说明了问题。海勒姆对公司所处的行业及其运作方式一无所知，对公司的文化也知之甚少，

或者根本不了解。而只有对这些情况了然于胸，海勒姆才能知道什么样的变革、什么样的变革步伐适合公司目前的情况。

另外有一个更大的疑问：公司的首席执行官到哪儿去了？基思?兰德尔极大地放弃了自己作为公司首席执行官的责任，对新首席财务官实施的变革不加约束——要知道这些变革涉及公司的多个部门，其中许多通常都不属于首席财务官的管辖范围。

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“完美”的激励计划的专家评论（3）

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迭戈?赫尔南德斯专家

专家背景：现担任企业管理顾问的前美国海

军中将

观点：“如果领导对公司利益都不够专注，那

么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇

了。”

海勒姆在过去一年的工作表现事实上很糟糕。我认为海勒姆需要重新考虑他的方法。

但是先补充一点，蓝巴雷公司的问题并不始于海勒姆及其绩效评估体系，也不会因之而结束。事实上公司高层管理人员之间不公开、持续地交流公司的情况,对一些应该质疑的事情不加质疑，那么这家公司一定出了严重问题。如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。

有效的绩效管理始于明确的双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标。此外，还需要为员工建立多种反馈渠道，以便使他们能及时将自己工作中的任何问题告诉管理者。不了解事实真相，管理者不可能做出明智的决策。而在蓝巴雷公司，管理者根本没有倾听员工的声音。

谈到如何提高个人业绩，我会力劝蓝巴雷公司的管理层考虑金钱以外的激励方式，更有效地利用无形的奖励方法。一次公开表彰、一封感谢信或者一句赞扬的话，都能起很大作用，能让员工关注组织目标。这样的激励工具虽然有效，但在企业中并没有得到充分运用。

对这种方法的偏爱源于我在海军的经历。美国军队的领导者不能通过支配下属的薪酬水平

进行激励。我们能使用的方法集中在完成使命上，并且心里很清楚这完全取决于每个人的忠诚和不遗余力的付出。我们制定了较高的目标，用简单明了的语言反复与他们进行沟通。我们努力建立了有效的评估体系。与此同时，我们向他们提供了实现这些目标的资源，帮助他们排除不断出现的障碍。为了做到这一点，我们认真倾听将士的心声，并利用各种反馈回路（feedback loop）了解真实情况。我们建立了阶段性目标，并对阶段性的成功加以公开认可。我们奖罚分明，提拔优异者，淘汰落后者。由于我们坚持不懈、持之以恒地做好这一切，将士们最终都强烈认同了组织的目标，当他们实现了这些目标时也更受鼓舞。

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“完美”的激励计划的专家评论（2）

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巴里?莱斯金专家

专家背景：曾任雪佛龙德士古公司首席学习

官的咨询顾问

观点：“只有当绩效文化和战略相辅相成时，

公司才能取得最大优势。”

如果想在短期内提高整个公司的绩效，公司首席执行官应该尽早重点抓两项变革战略：一是挑选以绩效为驱动力的领导者；二是使公司的绩效文化与公司的战略方向相一致。 建立强大的绩效文化还不足以改变整体绩效。一家公司还必须使自己的绩效、激励文化与战略相互配合。即使领导者无意中奖励了一些公司本身不提倡的行为，但只要公司和员工就战略进行了充分的交流，并采取了一整套支持活动，员工也能明白公司管理层真正重视的是什么。

挑选合适的领导并使公司文化与公司战略相一致，尽管对公司绩效来说至关重要，但是，那些只注重结果的领导者就常常低估它们的重要性。这样的领导者擅长用解决工程问题的方法来解决人的问题——到头来自然没有任何效果。

海勒姆似乎就是这种类型的领导。他在推出新的绩效评估体系前没有考虑周全，也没有就这些变化将对公司产生怎样的影响咨询其他部门的主管。事实上，他破坏了公司的绩效。而公司首席执行官基思?兰德尔也好不到哪里去。毕竟，是他选择了海勒姆来担任领导。他挑选领导人的方法向员工传递了怎样的信息呢？这对他的可信度又会产生怎样的影响？

在我担任咨询顾问和人力资源经理的生涯中，我看到许多公司都像蓝巴雷一样，在无意中打击了一些员工行为，而这些行为本会推动公司绩效。例如，有一些员工喜欢挑战现状、提出棘手的问题，这正是提高公司绩效的关键，但许多公司并不鼓励这些行为。当那些爱打破常规、敢于提出问题的候选人在争取高级职位时，他们常常得不到提拔，因为在他人眼里他们是桀骜不驯的人，还需要“打磨”。

我的观点非常简单: 如果基思?兰德尔选择了合适的领导者，让人们了解了一系列明确的目标，并使公司的绩效文化与公司战略相得益彰，那么公司一定能取得理想的结果——在短期内也许步伐较慢，但是随着时间的推移将越走越快。

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案例名称：“完美”的激励计划

内容：

海勒姆?菲利普斯的心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。

现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。

第二天早晨，海勒姆?菲利普斯去参加公司执委会季度会议，显得格外的精神。在会议开始的时候，首席执行官基思?兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经营效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。

人力资源副总裁卢?哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落，它们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。 销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”，等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。

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如何设计完美的员工股权激励计划？

一、拟上市公司股权激励情况介绍

　　1、什么是股权激励方案

　　由员工或员工组成的主体持有公司上市前的原始股，待上市后股份锁定期结束便可在二级市场自由转让，从而达到激励员工的目的。

　　2、上市前股权激励实施要点

　　3、上市前员工激励持股方式

　　4、两种股权激励的方式优劣势分析

　　5、上市后的锁定期

　　6、股权激励对公司业绩的影响

　　股份支付适用的情况

　　拟IPO企业大股东向公司职工及职工持股公司低价转让股权;

　　拟IPO企业向公司职工及职工持股公司低价定向增发股份;

　　对公司业绩的影响

　　一般情况下，拟IPO企业的该类事项并不会涉及等待期，对于权益结算的涉及职工的股份支付，应当按照授予日权益工具的公允价值一次性记入成本费用和资本公积，降低股份支付当年的公司净利润水平，甚至影响到部分公司不符合发行条件。

　　二、项目股权激励方案(案例)

　　1、股权激励的主体

　　为降低后期老股转让过程中的税负成本，减少后期管理团队的股权激励份额变动对公司IPO进程的影响，实现管理团队股权激励效果最大化，综合比较自然人持股、有限责任持股和有限合伙企业持股的优劣势，建议由核心管理层员工发起成立一家有限合伙企业，作为股权激励的主体。

　　2、股权激励的出资方式

　　综合比较增资和老股转让方式，建议有限合伙企业以增资方式认购公司新发行的股份

　　3、有限合伙企业设立方案

　　建议由公司注册成立一家由XX(实际控制人)任普通合伙人(GP)、核心员工A(LP)及核心激励骨干为有限合伙人(LP)的有限合伙企业，在本方案中暂定名为XX菁英有限合伙企业(以下简称“XX菁英”)。建议有限合伙企业认缴出资1000万，其中：XX认缴出资10万，占比1%;核心员工A认缴出资490万，占比49%，作为未来拟招聘管理层的激励期权池，本次拟激励的核心管理团队员工出资500万，占比50%。

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