销售和运营计划－同步计划和执行 为实现业绩指标制定计划：销售与运营计划

坤帝科销售与运营计划系统（Quintiq Sales and Operation Planning）帮助您回答了棘手且非常重要的问题，如：生产什么、采购什么、运输和存储什么，以及何时、何地以及以何种成本进行？使用坤帝科销售与运营计划系统，就能够了解对销售、营销、财务以及供应链运营产生影响的所有因素，您就能够在客户满意度、成本降低、最大化生产效率以及高利润率之间实现完美的平衡。 对于众多生产商而言，销售与运营是两个独立的领域。大多数行业，如：食品与饮料、化学制品、药品、纸浆与纸张、包装以及纺织品等都是如此。在这些企业，业务的预测通常主要是根据市场需求或供应能力，而不是根据这两个因素共同做出的，这样，企业就很难时刻对利润率和生产效率目标有一个整体的、清晰的认识。

有了坤帝科综合销售与运营计划软件，您就能将销售的努力与运营的产能联系起来，这样您离实现您的业务目标就更近一步了。

详细了解有关如何为实现业绩目标制定计划，请下载坤帝科销售与运营计划手册（英文版）。

坤帝科销售与运营计划系统的主要优势与收益：

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? 无缝整合销售与运营 提高供应链效率 降低库存与营运成本 提高利润率，降低运营成本 多场景功能支持端到端需求与供应链透明化 100%符合您所有的业务规则

端到端的综合销售与运营计划

坤帝科销售与运营计划解决方案已经得到了市场广泛的肯定，系统能够捕捉企业的业务规则、特点和供应链中复杂因素等所有信息，包括： 供需计划

凭借灵活且随需应变的坤帝科战略计划系统（Quintiq Macro Planner），您的产品经理、客户经理、销售团队、管理人员和计划人员就能够合力制定出准确的需求预测，随后考率供应链中的所有因素，以最低成本满足需求并获取最大的利润。

产品组合优化

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总代理商如何制定年度运营计划

以往代理商在制定年度计划中只是简单体现一个销售计划（一般以销售金额体现）。

例如，计划今年计划卖多少钱，或者要挣到多少钱，仅此而已比较简单粗框。

而相对其它方面的运营计划，如：市场的渠道规划、市场拓展计划、品牌区域市场建设计划、零售公司建设计划（代理商公司化运作）等，他们只有一个简单通俗、模糊的概念计划，并没有进行过详尽的、周详的计划考虑。

这种以营销计划为主导的公司年度运营计划，在代理商发展初期是可以满足市场需求的，但是随着市场的快速发展以及市场竞争的逐年加剧在某种程度上会由于销售市场的饱和，品牌数量的增加受到挤压，导致代理商的销售额（利润）不能按比例大幅度增长。

同时，销售渠道的竞争力不强带来了渠道的不稳定，尤其品牌销售网络建设的不够完善，公司内部管理服务支持体系不到位，直接会影响到品牌在区域市场内的整体销售计划的达成。

代理商的销售计划是怎么来完成的呢？

方法一般有两个：

第一；通过网络的支持，也就是通过销售网络数量的增加，提高市场占有率来达到销售的增长。

第二；通过终端的提升，也就是加强现有终端市场的销售竞争力，提高单店的销售业绩来达到完成年度销售计划。

通过这种销售工作重心的调整来建设我们规范的公司化运作的销售团队，到底是提升业绩还是拓展市场。这些工作都应被归纳到代理商的年度营运计划中。

年度运营计划是代理商实现年度业绩发展的整体规划和前提。它主要包括以下几个方面：

第一、 代理商的营销计划（也就是销售计划，通俗一点就是打算卖多少钱）；

第二，代理商的一个区域市场的开发计划（我们也称为渠道拓展计划）；

第三，代理商的品牌管理计划（也就是提升品牌在区域市场上的影响力）；

第四，代理商公司化运作的运营计划。

代理商的营销计划

营销计划的基本流程一般分这样几步：第一，预估销售区域内全年销售额，第二，核算全年公司各项费用开支（制定年度费用开支标准），第三，制定公司年度盈利计划，第四，二次评估全年销售计划并进行更改调整，第五，重新制定全年销售计划，（进行销售计划分解，以季节、月份、或者单店为标准单位）第六，制定符合年度销售计划的采购计划，第七，根据年度销售计划分解的基本情况订货。

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SOP销售和营运规划流程

Sales & Operation Planning Process

课程意义：

销售与运营规划流程（Sales & Operation Planning Process）——供应链管理高级决策工具，是企业运营的最高协调、平衡和决策系统，是协调市场、销售、生产、采购、物流最高效的管理平台。

S&OP的规划过程涉及企业经营和企业运营管理的多个方向的议题，包括短中长期业务计划的制定，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，供应策略的选择，库存策略与服务水平的调整。通过滚动和整合的计划方法进行市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。

S&OP的实施，使企业站在战略和管理层面从根源上去除企业运营层面上的各类障碍和制约，解决运营层面存在的困难和问题，实现精准、灵活、经济的供应。

S&OP已经过了20多年的实践，运用企业还是以合资或外资为主，因为观念的转换和专业人员的成长都需要一定的时间。S&OP在近期才得以广泛应用和普及的原因，是它的成熟度和有效性得到了企业的广泛认可，另一方面则是它的市场导向和动态平衡原理在帮助企业应对多变的供应链环境具有卓越 的成效。

参加对象：

* 供应链部负责人、运营部负责人

* 销售预测经理、需求计划经理、供应计划经理（主计划、物料计划、生产计划） * 与运营直接相关的部门经理和主管（生产、采购、物流、项目）

内容大纲：

1.对企业运营现状的分析

* 企业所在的市场和客户诉求的分析

* 有竞争力和高效运营的制造企业的特征

* 识别企业内部和外部供应链、主链与辅链

* 企业运营中的主要困难和问题

2.介绍集成的业务协调、平衡、决策和执行过程S&OP

* 什么是销售和运营计划? 对销售和运营计划的错误理解

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20xx年下半年工作计划

1. 关于店铺运营：

1.运营要点：产品质量无疑在消费者心中无形建立一种信任，对于产品质量当然是关键，还需要有美观的形象出现消费者眼前，对于页面设计需要更加美观大方。需要练好内功的基础上，把握住有利的资源，更为重要，现在买家越来越成熟理性，我们应该在拥有流量的前提下精心做好店铺的内功，再以多渠道的方式引入更多优质的流量，从而提高转化率。跟踪客户会员信息，尽可能多做客户回访，建立会员关系信息。建立口碑回头客。做大型活动前的预告信息通知。

2.营销手法：整体营销策略：集中利用淘宝系统推广方式，发掘潜力热销产品并大力推广，利用热销品拉动整体销售，优化销售各个环节，树立公司形象，尽量避免客服沟通成本，逐渐建立口碑。产品营销设计：产品在整体营销中要有两类，分别是销售拉动型和利润贡献型，销售拉动型要考虑产品购买量，在产品利润上可以做到微利；利润贡献型要考虑到产品品牌、竞争情况等因素，保证整体营销的利润。利用八二原则来说，我们的80%流量是由20%的拉动型产品带来的，而我们的80%的销售业绩是有20%的利润贡献型产品带来的。产品营销分为培育期，成长期、成熟期三个阶段，充分考虑羊群效用，寻找一切可以快速拉动新品销售热度的推广方式，在不同时期实现不同的价值。

3.培育期：包含产品选择、产品设计和产品推广布局三部分。产品选择是利用数据分析、客户反馈和市场寻访三个方面来确定产品范围，确定合适的产品后，产品拍照和产品描述设计然后发布；产品推广布局是设计并实施培养期产品的推广业务，通过热销产品搭配、网站其他产品描述推广、直通车推广、淘宝帮派推广、站外推广等全方位的推广方式推动。

4.成长期：是指产品销量稳定并利用客户搜索和直通车可以自然带动销售时，这时期主要工作是巩固产品的推广，并冲击淘宝人气搜索的前十名。

5.成熟期：是指产品处于同类产品的销量前五名，搜索在前五位可以看到，通过搜索的自然流量就可以稳定产品销售，这个时期的主要工作就是改为通过搭配和描述中产品推广来拉动下一拨热销品的销售。提高产品连带，提升客单价。

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销售运作规划怎么实施

销售与运作规划（S&OP）帮助企业更好地协调需求和供应计划。一项调查结果表明：S&OP流程实施成功的企业，大都是高效的公司。这些公司通过S&OP规划作到了百分之百地满足需求。

怎样才能成功实施S&OP呢？日前发表文章The Secrets to S&OP Success指出，成功实施S&OP需要在以下五个方面努力。

1、人。首先，S&OP需要获得经理层的支持。没有高层的推动，S&OP便无法有力执行。其次，要建立一个跨职能的团队，由销售、运营、财务、产品研发等部门的相关人员组成。这有助于消除部门间的隔阂，增强沟通与合作，还有益于发掘每个职能部门的关键成功因素。最后，不要忘记与你商业网络上的其他伙伴合作。你的S&OP流程必须能够满足客户或供应商在今后发展中要扩大规模的需要。如果企业想在供应链的若干分支上发挥深远影响力的话，这一点就越发重要了。

2、流程。有效的S&OP除了要召开正式的月度/季度会议外，还要保证能实时掌握最新的供需情况，并且善加利用商务智能，使其与企业目标保持一致。S&OP流程必须体现出所有关键的职能领域，并将它们有机地衔接起来。

S&OP流程必须达到这些目的：检查所有产品的总需求；使需求方达成统一意见；测试主要约束条件的有效性；加以调整以实现最佳预期，达成企业战略目标；测试新品推广的有效性；检查其他一些特殊项目；每次会后，将所有的意见以及采取的行动按日期整理归档；讨论可能的流程改善。

3、技术。技术升级也是成功的必要条件。越来越多的企业发现，自己目前使用的业务流程以及相应的支持系统已经无法交付令人满意的成果，结果导致自己落后于竞争对手，或者没法跟上消费需求的变化。

4、战略。有一些战略原则帮助企业获取最大利润、以及最大程度减少风险。第一个是供需的平衡，这需要横跨整个企业及职能部门的计划流程来做保障。第二个是关注利润。要根据获利能力来衡量所有的计划。第三个是关注价值链。仔细聆听客户和供应链伙伴的声音。最后，必须强调持续改进S&OP流程，因为你不可能非常超前地预期到市场的变化和突来的风险。

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代理商是产品公司与美容院的中间环节,在两者之间起到桥梁的作用。而夹在两者之间，代理商需要一些经营计划,方能协调两者产品的供应关系。

　　一、经营思路：

　　总体思路不变，利用北京现有人力资源,组建北京总代理机构。（总部可提供技术人才,协助组建北京总代理机构）

　　二、总体目标：

　　“北京化妆品企业院装百年第一"

　　三、市场分析：

　　(一）总部与北京总代理的关系:依据广州之行所见所感叙述如下，总部对代理商的支持只是拿货折点低一点。而连锁实质性的问题并没有彻底的解决.比如总部统一规划，及人员技术的统一培训、店面管理的后续支持、店面有特点的装饰、布局广告、等方面的帮助并没有到位。只是产品、品牌的供应及使用。连锁的魅力也正在此。而我们却没有做到、没有做完美。而在以后的经营过程当中总部出现了如下症状：

　　1。产品降价不补代理商的价差。

　　2。产品区域性问题出现、不给代理商彻底退货。(2499产品）

　　3。赠品收代理商的钱、使代理商处在中间难受的地位。

　　4.(xx产品）的推出,不切合代理商区域实际情况，只是把产品推出去，推出去后好象和总部没有关系了。在技术、宣传方面支持不到位，根本不考虑代理商的感受。

　　5.在企业经营管理方面很多地方总部做的很不好,不要说指导代理商经营了。

　　以上种种原因导致了总部和代理商之间的关系从对立走向破裂，鉴于总部对代理商的支持不到位,北京总代理也只是为了挣钱卖总部的产品，假如有一天，总部的产品令代理商挣不到钱了，那么总部和代理商的关系也就走到了尽头，而这一天提早到来了。是因为xx产品的拿货政策，塞翁失马、xx产品的拿货制度挽救了总部。

　　(二)北京总代理与加盟店的关系：

　　鉴于总部对代理商的关系以及支持不到位，北京总代理与加盟商的关系同样也出现了裂痕。总代理只是收加盟金，而不能给提供完整的服务。

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年度运营方案

一、概述

推动力家居生活馆，家居用品一站式购齐。方年度销售计划，通过商城的基础建设发展，传播给消费者一个鲜明的一站式购齐的消费理念，扩大自身店铺品牌的消费群体影响力，提升品牌产品的市场占有率。

二、店铺目标成交额

20xx年1月—20xx年12月，新入驻商城，预计营销推广费用为110万，第一年销售额为430万，对于电子商务而言，第一年和第二年品牌用来营销和推广的边际成本是递增的，从第三年开始营销和推广的费用是递减，相同的预算可以创造更多的价值。第一年新入驻商城：

月份 2014.1 2014.2 2014.3 2014.4 2014.5 2014.6 2014.7 2014.8 2014.9 2014.10 2014.11 2014.12 合计

目标成交额（元）

15万 15万 20万 20万 25万 30万 30万 35万 40万 40万 100万 60万 430万

营销推广预算（元）

4.5万 4.5万 6万 5万 6.25万 7.5万 7.5万 8.75万 10万 8万 30万 12万 110万

三、店铺建设实施计划

20xx年2月—20xx年7月店铺总目标成交额为430万元，广告费用预算为110万元。

商城发展周期可以划分为四个阶段，分别建设期、发展期、完善期、成熟期，不同阶段店铺的运营思路、工作中心以及广告投放策略均不同。

1、店铺基础建设工作

店铺基础工作建设贯穿于店铺运营的整体过程中，并将根据实际运营情况不断加以整改。

（1）产品的搜索引擎优化工作

淘宝网目前日均流量3800万，共4.6亿件产品，淘宝搜索引擎也成为用户找寻产品的主要通道。 新入驻商城所有产品将进行包括关键词设置在内的标题优化，初期将选择5—10款产品进行重点优化，通过活动等各种方式提升产品的销售量与销售额，使得用户在搜索与这些产品相关的热门关键词时，店铺产品能够排在前列，从而带动店铺流量提升以及产品销售。

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